El actual estilo de dirección es el mayor productor de desperdicios, lo que provoca enormes pérdidas cuya magnitud no se puede evaluar, no se puede medir.

Edwards Deming, La nueva economía, 1998, Ediciones Díaz de Santos.

Diagnóstico

Son muchas las causas de la pérdida de competitividad en una industria. Algunas son internas y otras externas; es decir, dependen de nosotros o no. Nos centraremos en las que dependen de nosotros.

Dentro de las que dependen de nosotros, nos centraremos, a su vez, en aquellas que tienen un mayor impacto con respecto al esfuerzo que implica su resolución. Y lo más fácil se corresponde con dejar de hacer lo que está causando pérdidas.

Para facilitar más las cosas y focalizar más los esfuerzos, vamos a hacer el Pareto de las causas de más favorecen la destrucción de la competitividad. Según nuestra experiencia hay tres puntos que provocan más del 80 % de la destrucción:

  1. El desconocimiento del porqué de los costes que impide formular estrategias coherentes.
  2. La desatención y, a veces desprecio, a las operaciones que implica un incremento de los costes y reducción de la capacidad de producción.
  3. La desconexión entre el departamento comercial y las operaciones, es decir, cada uno de los departamentos intenta maximizar sus resultados, reduciendo el resultado del conjunto.

Hay quien me dice que cómo es posible que haya esta destrucción y que la fábrica siga viva, que mi planteamiento es exagerado o incorrecto. La respuesta es que también hay gente remando a favor y que eso lo compensa. Es decir, las fábricas siguen abiertas a pesar de estas prácticas porque hay gente muy buena que contrarresta la destrucción intencionada. Luego, por desgracia, sus resultados se lucen muy poco. Otra respuesta es que los muertos no hablan, es decir, solo te fijas en las empresas que sobreviven. En toda empresa hay gente que rema a favor y gente que rema en contra, la cuestión es hacia dónde se dirige la barca.

Y, por último, cabría destacar que hay empresas que tienen la corriente a favor, al menos durante un tiempo, lo cual hace que, aunque todos remen en contra, las cosas salgan bien. Es decir, no debemos confundir casualidad y suerte con causa y efecto. Hay empresas en las que las cosas se hacen muy mal, pero los resultados son buenos; si hicieran las cosas bien los resultados serían mucho mejores. También hay empresas en las que las cosas se hacen bien, pero los resultados son mediocres; si dirigieran mal, los resultados serían peores.

Una empresa tiene la corriente a favor mientras que está en un sector en crecimiento y, en un símil análogo, se podría decir que navega en aguas estancadas, ni corriente a favor ni en contra, cuando sus productos o sector llegan a la madurez.

Bien, este cambio de tener la corriente a favor, a que el agua se pare conmueve los cimientos de la dirección, porque la manera de pensar que se requiere para hacer las cosas bien en la etapa de crecimiento, son muy diferentes a cómo hay que gestionar en la etapa de madurez. Cuando el agua ya no te empuja, tienes que empezar a remar de manera mucho más coordinada para avanzar y, aún mucho más, en la etapa de baja demanda que afrontamos.

Llamaremos, al conjunto de los efectos que esto provoca, Competitividad Reducida Interna, Intencionada e Inconscientemente: CRI3.

Análisis por la vía negativa

El análisis por la vía negativa consiste identificar qué se hace mal para estimar la desviación entre lo que es y lo que debería ser. Este método me permite afirmar lo siguiente:

Que, intrínsecamente, las industrias son mucho más competitivas de lo que, finalmente, manifiesta la cuenta de resultados. Y que, para alcanzar su potencial, (o, mejor dicho, su competitividad real) no hacen falta tantos grandes cambios estructurales, tal y como se nos quiere hacer ver:

  • En una primera fase, se trata de abandonar las prácticas que están causando pérdidas de competitividad desde dentro.
  • Posteriormente, se deberán aplicar mejoras a las operaciones y proceso de negocio.

Definimos a continuación un modelo cualitativo para hacer un diagnóstico de la situación:

Competitividad Real = Competitividad Intrínseca – CRI3

CRI3

Competitividad Reducida Interna, Intencionada e Inconscientemente.

Afirmación

¿Por qué no alcanza la competitividad intrínseca?

  • Porque se cometen errores en el qué hacer debido a un desconocimiento de los costes.
  • Porque el cómo se hace es ineficiente por la desatención a las operaciones.
  • Porque hay una ruptura del sistema entre comercial y operaciones.

Conceptos

Para desarrollar este modelo de análisis cualitativo y por la vía negativa, definiremos los siguientes conceptos:

  • Competitividad Intrínseca: Es la competitividad de la industria ha demostrado tener a partir de las capacidades que, de hecho, tiene ya desarrolladas.
  • Competitividad Reducida Interna, Intencionada e Inconscientemente:
    • Son las pérdidas que se generan por las acciones que cumplen las siguientes características:
      • Reducen la competitividad de la empresa.
      • Se llevan a cabo desde dentro.
      • Son intencionadas o deliberadas, de hecho, suponen un esfuerzo importante que consume recursos:
        • No se trata de un comportamiento casual, ni siquiera de una omisión.
        • Dentro del barco hay personas que reman en sentido contrario al de la competitividad.
        • No se trata de errores puntuales pues el error forma parte del proceso de aprendizaje y mejora.
        • Son una mala praxis recurrente.
      • Quienes hacen este trabajo no son conscientes de que su esfuerzo no solo es infructuoso, sino que resta. Pero, además, no saben que no saben lo que están haciendo, por este motivo la determinación en seguir restando es absoluta:
        • Esta mala praxis está identificada y diagnosticada desde dentro, pero quienes quieren corregirla no tienen la potestad de hacerlo. En muchas veces son los mandos intermedios quienes lo están viendo y otras los mismos operarios. Lo cual genera mucha desmotivación.
        • Este esfuerzo deliberado por remar en contra no tiene por qué ser malintencionado.
    • Solo el hecho de abandonar estas prácticas implicaría una mejora sustancial de la posición estratégica.
  • Competitividad Real: Finalmente, la competitividad real incluye las pérdidas por incompetencia, por desgracia.

Acciones y políticas pueden suponer una CRI3
  • CRI3 en el qué – estrategias erróneas:
    • Desarrollar más y más productos que no suponen un aumento en las ventas, pero sí un aumento del coste de la complejidad y de la inversión (utillajes, obsoletos, soporte de producto, gestores de la producción, etc.). Se podrá alegar que es que el cliente me pide de todo y que si no lo fabricamos lo hará la competencia. En este sentido hay que aclarar dos puntos:
      • Intentar contentar a todo el mundo es mediocridad estratégica, puesto que estrategia es elegir, es decir, renunciar.
      • La competitividad requiere mucha concentración en que nos vaya bien a nosotros, no en que a la competencia le vaya mal y venda menos.
    • Debido a tantas referencias y variedad, se pierde concentración y dispersa el conocimiento.
    • Desarrollar funcionalidades de producto que el cliente no valora.
    • Prestar servicios adicionales a los clientes o variantes de producto y pedido que no se cobran: regalar esfuerzos.
    • Subvencionar el precio de los productos especiales a través de un cálculo de costes incoherente y pervertido, especialmente en lo relativo a gastos generales y su imputación prorrateada.
    • Y debido a este modelo de imputación, se encarecen los productos estándar de manera injusta. Y con esto, se abre la puerta de par en par a la competencia, de manera que se pierden ventas de este tipo de producto.
  • CRI3 en el cómo – destrucción de la eficiencia:
    • Convocar a numerosas reuniones a aquellos que deberían generan valor por medio de la anticipación y supervisión, mermando su capacidad directiva.
    • La información no está disponible y directivos que están para anticipar las condiciones de trabajo, dedican gran parte de su tiempo a pedir y suministrar datos.
    • Cuando se reduce la capacidad de anticipar y de supervisar las incidencias se multiplican.
    • La ausencia de políticas provoca interrupciones constantes al flujo de producción.
    • Las incidencias y las interrupciones aumentan el coste y reducen la capacidad de producción.
    • Los directivos y mandos acaban dedicando lo que queda de su tiempo a la resolución de incidencias o a «apagar fuegos».
    • Desmotivación sistematizada.
    • Invertir en maquinaria que no aumenta la capacidad ni la calidad ni la productividad.
    • Inversión y mantenimiento de costosos sistemas de información destinados a la lectura de efectos, pero no a la mejora de las causas (que es como luego surgen buenos efectos).
    • Deslocalizar la producción o las compras a países lejanos sin haber hecho un análisis riguroso del total de los costes ni de otros efectos. Es decir, comprar más barato para aumentar el coste total.
  • Errores por desconexión entre comercial y operaciones:
    • Comunicación insuficiente al mercado.
      • No se destacan por medio de mensajes el valor que se aporta al cliente, porque seguramente ni se conozca.
      • Se vende el producto, pero no los beneficios que aporta al cliente.
      • La empresa ofrece unas garantías superiores a las que se están destacando desde el departamento comercial.
      • Y por falta de mensaje, no hay una comunicación masiva del mensaje.
      • Como resultado, el trabajo comercial se hace improductivo.
    • Ausencia o incumplimiento de políticas que implican una ruptura del flujo de producción:
      • El departamento comercial intenta vender en unos plazos y unas características que, o son imposibles o encarecen el proceso.
      • Lo anterior no es su responsabilidad ya que el problema radica en que no se les ha dejado claro.
      • Incumplimiento, por parte del departamento comercial, de las políticas de plazos, urgiendo a la fábrica a finalizar los pedidos antes de lo que, realmente, el cliente está exigiendo.
      • Incumplimiento de políticas de lote mínimo y encarecimiento del coste de reaprovisionamiento.
      • Creación de urgencias permanente.
      • Variantes y esfuerzos que no se cobran a los clientes.
      • Todo esto acaba provocando que producción pierda capacidad y que, por tanto, comercial no pueda vender más y con más garantía.
      • Además, se genera una confrontación permanente entre los comerciales y directivos de producción que hace que los esfuerzos se desenfoquen de lo importante. Una parte importante del tiempo y las energías se dedican a la resolución de conflictos (mediadores externos incluidos) entre estos dos departamentos.

Pasar de la competitividad real a la competitividad intrínseca será cuestión de eliminar las malas prácticas que se están llevando a cabo desde dentro.

Tras dejar de destruir, quienes conocen la cadena de valor, comenzarán a emprender las acciones de mejora que se han visto permanentemente bloqueadas.

Por tanto, a la competitividad intrínseca, se le podrá sumar la competitividad por mejoras.

En el proceso que se ha propuesto hemos pasado por las siguientes situaciones:

  • 4 personas remando a favor y 2 en contra. Resultado competitivo 2.
  • 4 personas remando a favor y ninguna en contra. Resultado competitivo 4.
  • 6 personas remando a favor. Resultado competitivo 6.

La diferencia entre la situación 1 y la 3 es del triple de competitividad. Esto debe implicar, directamente que, para una misma facturación se obtenga 3 veces más de margen neto. ¿Es esto factible? Absolutamente.

Hay veces que hay más gente remando en contra que a favor entonces, el vector resultante, es el indeseado. Aunque, como decía el chiste, después de una auditoría, despediremos a los que remaban correctamente por no hacerlo con la suficiente fuerza, es decir, por incompetentes.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
junio 3, 2020

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