Las causas de la improductividad directiva son dos: 1 el directivo no es productivo por falta de habilidades y competencias y 2 el sistema no permite la productividad a sus integrantes.

El sistema y el entorno no reúnen las condiciones para que los directivos puedan ser productivos

  • Los directivos no tienen claro qué se espera de ellos y dedican una parte importante de su tiempo a hacer cosas que no deberían, que no aportan nada al objetivo. El problema es que tampoco tienen claro cuál es el objetivo.
  • Lo anterior provoca dudas y remordimientos a las personas implicadas que intentan resolver la situación haciendo más cosas, más actividades, más de las necesarias.
  • La división del trabajo no está definida entre los diferentes directivos y se solapan y duplican tareas o se quedan otras sin hacer. Las responsabilidades no están acotadas y se intenta cubrir esta carencia con reuniones en las que no se resuelve absolutamente nada: el organigrama no está claro.
  • A los mandos intermedios no se les da la importancia que tienen y por tanto no se les da la formación y herramientas necesarias para llevar a cabo sus funciones. Esto, no solo genera vacíos de responsabilidad y errores, sino que obliga a los directivos a hacer tareas que no deberían.
  • Como consecuencia, la pirámide directiva se sobredimensiona y, a pesar de esto, no da tiempo a terminar lo que hay que hacer, la sensación es de angustia permanente.
  • Los directivos dedican un 70% de su tiempo a transmitir datos e información entre distintos niveles. Este es un trabajo de no valor añadido y se debe, sencillamente, a que los datos y la información no están disponibles para quien los necesita para desarrollar su trabajo.

Una de las mayores empresas del sector de defensa de EEUU hizo tal descubrimiento cuando preguntó qué información necesitaban para realizar su trabajo. ¿De dónde procedía? ¿En qué forma se presentaba? ¿Cómo les llegaba? Tratando de responder a estas preguntas descubrió que niveles completos de dirección –quizás hasta seis de ellos sobre un total de catorce- existían solo porque nadie se había formulado antes las mismas preguntas. La empresa había tenido abundantes datos, pero siempre los había utilizado más para control que para información.

 

En aquellas épocas, todos los conocimientos de los que disponía la empresa estaban en manos de quienes ostentaban los puestos más altos dentro de ella… En la organización basada en la información, por el contrario, los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos.

Peter Drucker, 1.988, Harvard Business Review.

  • No hay políticas lo cual implica que los departamentos se pisan entre sí, los límites no están claros y la productividad de unos es a costa de la de otros. A falta de normas claras, cada uno crea las suyas para sobrevivir dentro del sistema. La falta de políticas crea una total descoordinación.
    • Y a falta de políticas y criterios, cada uno crea los suyos para sobrevivir entre la incertidumbre.

 Si no son adecuadamente coordinados y controlados, cada subsistema, mostrando una vida independiente por sí mismo, completándola con sus propios valores, sistema de normas, estatus, objetivos, estándares, reglas, estructuras de recompensas, etc., que superan en prioridad a las prioridades de propias de la organización. Cada subsistema tiene una tendencia a buscar la maximización de su propio rendimiento, a veces con poca conciencia aparente de su propia misión de soporte a la organización o provocando efectos perjudiciales en la organización en general.

Juran Institute’s, Joseph A. De Feo y William W. Barnard, Más allá del Seis Sigma. Estrategias para generar valor, pag. 132, 2004, McGraw Hill.

  • Por ejemplo, las planificaciones de producción se rompen constantemente a través de las urgencias que los distintos comerciales generan a las operaciones. Se violan los cauces de los procesos de la información definidos llamando directamente los vendedores al jefe de producción y si no les funciona a los mandos intermedios pidiendo y rogando que se adelante su pedido… Esto lo hacen 7 personas diferentes a la vez. El responsable de producción “acaba haciendo caso al que mejor llora”. Es decir, se responde más a las presiones que a los planes. Se resuelve un asunto a costa de demorar otros seis, además de generar unos costes de interrupción que nadie cuantifica… Y vuelta a empezar con las presiones. Ya es la forma de vida establecida.
  • Los correos electrónicos se envían con copia a muchas personas que no tienen nada que ver con el mensaje. Las convocatorias de las reuniones incluyen a mucha gente que no aporta nada a las mismas. La cantidad de gente que va en copia a los correos y el número de convocados a las reuniones son un indicador claro de la falta de liderazgo, de asunción de responsabilidad y de capacidad de resolución de los problemas. Es un indicador que, por sí solo, da casi toda la información necesaria acerca del estado de la competitividad. Obviamente, esta práctica lleva a que los directivos dediquen 6 de 8 horas a leer correos y a asistir a reuniones. A veces, una misma persona tiene que estar en 3 reuniones a la vez.
  • Y a falta de coordinación, todo se resuelve a base de sobrecostes y de reuniones, las cuales destruyen la productividad de los directivos que se quedan sin tiempo disponible para hacer lo que tienen que hacer.

Si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona; si quieres que algo no se haga, encárgaselo a un comité.

Napoleón Bonaparte.

Si usted quiere que un problema no se resuelva, monte una reunión.

Ramón Forn Valls. Doctor ingeniero experto en organización.

  • Comercial y operaciones viven en mundos paralelos, cada uno hace lo que puede para maximizar sus resultados perjudicando el resultado global, si bien, esto no es responsabilidad de cada departamento, es el sistema el que no proporciona las condiciones ni facilita las políticas de coordinación. Lo mismo podría decirse de la desalineación de objetivos entre los departamentos de calidad y departamentos de producción.
  • Los costes comerciales son cada vez más altos:
    • La productividad del equipo comercial es muy baja.
    • No existen métodos ni estándares acerca de las labores comerciales, cada vendedor tiene su propio sistema.
      • Esto a su vez afecta al resto de departamentos, los cuáles sufren la falta de criterios estándar.
  • No hay credibilidad entre departamentos y los distintos niveles.
  • Los mandos ya no confrontan el bajo desempeño porque no sirve de mucho. El departamento de recursos humanos lo que no quiere son problemas y no hay consecuencias, de manera que el mando queda desautorizado y sin recursos para resolver problemas de disciplina.
  • Se trabaja sin valores estándar en el proceso de negocio, de manera que no sabemos realmente cuáles son las desviaciones. Se analiza por medio de comparaciones entre situaciones que no son homogéneas y se llega a conclusiones erróneas en las que no hay confianza.

La persona no dispone de habilidades directivas

  • No sabe qué es un trabajo directivo ni a qué dedicar su tiempo para conseguir los objetivos.
  • Aunque puede que ni siquiera sepa cuáles son sus objetivos.
  • No es riguroso con su agenda, precisamente por lo anterior porque no sabe qué hacer y va rellenando las horas con reuniones y apagando fuegos.
  • Falta de liderazgo, que provoca que las personas a su cargo no sigan las instrucciones del directivo lo cual implica a su vez una falta de eficacia y eficiencia ya que hay que repetir muchas veces lo mismo y puede que ni siquiera se haga.
  • Se le «soltó» a dirigir un departamento sin la formación previa necesaria.
  • Probablemente, el que le «soltó» tampoco tenía tal formación, por eso hizo tal cosa.
  • El directivo no fallará por lo que no sabe sino por lo que no sabe que no sabe, y a veces eso es mucho.
  • El trabajo del directivo es planificar (anticiparse), controlar y proponer y desarrollar mejoras. Y no se hace, o se dedica una porción muy baja del tiempo total disponible. Dedica casi todo su tiempo a apagar fuegos.
    • ¿Cuánto tiempo dedica el directivo a la anticipación? Poco.
    • ¿Cuánto tiempo se dedica al análisis de las desviaciones y sus causas? Muy poco también, no hay tiempo.
    • Hay muchas mejoras pendientes de desarrollar y llevar a cabo, ¿Cuánto tiempo dedicamos a la mejora continua? Nada.
    • Entonces, ¿cuánto dedicas a apagar fuegos y a reuniones? Pues más de un 80% de mi jornada.

Las consecuencias de la baja productividad directiva son

  • Una dispersión y desviación muy altas de los resultados frente a los estándares. Resultados impredecibles.
  • Hacen falta más directivos para gestionar un mismo volumen de trabajo. Esto genera un aumento de los gastos generales.
  • Al no hacer correctamente su trabajo, no hacerlo a tiempo, muchos parámetros quedan sin anticipar y sin controlar y, por tanto, se generan errores e incidencias. Esto aumenta los gastos directos.
  • Y algo mucho peor, si los directivos no son productivos la empresa no avanza ya que no disponen de tiempo para desarrollar mejoras porque las urgencias se anteponen. En consecuencia, otros competidores toman la delantera.
  • La desmotivación y la frustración invaden el estado emocional del equipo y eso lleva a un desempeño aún más bajo.
  • La mala praxis directiva puede llegar a desencadenar conflictos sociales. La falta de liderazgo generará enfrentamientos entre diversos grupos.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
abril 15, 2018

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