Si interpretas la vocación de servicio como barra libre, acabarás pagando todas las consumiciones y, además, no podrás prestar un buen servicio.

Son muchas las ocasiones en las que los gerentes y directores comerciales justifican la interrupción permanente a producción bajo el pretexto de que la propuesta de valor de la empresa es el servicio; que sin servicio la empresa no sobrevive a la tan dura competencia.

En este escenario y bajo tal condicionante, ni más ni menos que la supervivencia, se consienten todo tipo de rupturas de la planificación, interrupciones y cambios de formato no programados. Eso trae como consecuencia principal lo que se lista a continuación:

  1. Sobrecostes de producción.
  2. Frustración dentro del equipo.
  3. Pérdida de capacidad de producción.
  4. Y como consecuencia, fallos permanentes de servicio.

¿Cómo empieza todo?

Las planificaciones de producción se rompen constantemente a través de las urgencias que los distintos comerciales generan a las operaciones. Se violan los cauces de los procesos de la información definidos llamando directamente los comerciales al jefe de producción y si no les funciona a los mandos intermedios pidiendo y rogando que se adelante su pedido… Esto lo hacen 7 personas diferentes a la vez. El responsable de producción «acaba haciendo caso al que mejor llora». Es decir, se responde más a las presiones que a los planes. Se resuelve un asunto a costa de demorar otros seis, además de generar unos costes de interrupción que nadie cuantifica… Y vuelta a empezar con las presiones. Ya es la forma de vida establecida.

Entonces, hay que interrumpir el trabajo en curso debido a una nueva urgencia o prioridad del departamento comercial. Esto implica que hay que dedicar tiempo al cambio del trabajo. En ocasiones se dedica más tiempo a cambiar que a hacer el propio trabajo. Puesto que esto genera una pérdida de capacidad y el resto de los órdenes de trabajo siguen pendientes, pronto aparecerán nuevas urgencias que obligarán a nuevos cambios de trabajo sin haber finalizado el que está en curso. Se genera una nueva pérdida de capacidad, de manera que esto se convierte en algo endémico. Ya no se planifica, se persigue la urgencia.

¿Qué está pasando?

  • Pues que, a causa de las interrupciones debidas a este servicio excelente que queremos prestar, se merma de manera drástica la capacidad de producción.
  • Y como consecuencia se reduce la capacidad de servicio a los clientes.
  • De manera que se produce la paradoja de que por dar «un buen servicio», se está penalizando la capacidad de dar bien todos los servicios.

Figura 1. Reducción de la capacidad nominal por interrupciones.

¿Cuál es la solución?

  • Entender el coste de las interrupciones.
  • Ser flexibles con la replanificación, pero inflexibles con la interrupción.
  • Es decir, no iniciar un trabajo hasta finalizar el que está en curso.
  • E implantar una POLÍTICA DE NO INTERRUPCIÓN.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
febrero 20, 2019

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