No tener unos criterios claros acerca de cómo elaborar un sistema de incentivos puede llevar al fomento de la improductividad y a incentivar de manera injusta. A partir del conocimiento de los tiempos estándar y de la revisión del sistema de incentivos se revisó y corrigió el sistema, entrando la empresa en el camino de la productividad.

Antecedentes

La empresa objeto de estudio cayó en la desgracia de la permisividad y la anarquía, lo cual tuvo un porqué claro e invitamos a cualquier empresa, dirección, etc. a que no cometa los mismos errores.

Esta empresa se dedica a los transformados metálicos, donde las tareas tienen un alto componente de tiempo máquina y de tiempos de cambio de máquina. Hace mucho tiempo, los lotes de fabricación eran grandes, de muchas unidades. Hoy todo eso ha cambiado, los lotes son mucho más pequeños y la fabricación se ha obligado a ser mucho más flexible. En este escenario, no cabe duda que los tiempos de cambio de máquina y útiles ganan peso sobre los de operación.

Por tanto, contactó con Zadecon para llevar a cabo un sistema de incentivos que fuera justo y beneficioso para ambas partes.

Definición del problema

Hablando del sistema de incentivos, esta empresa tenía implantado un sistema tradicional tipo Bedaux. Todo parecía correcto y formalmente lo era. No obstante afloró un paradójico problema. Por un lado, los operarios obtenían el máximo de prima por productividad según el sistema de incentivos y por el otro, la empresa registraba datos malísimos de productividad disparándose y creciendo sus costes de mano de obra de manera imparable.

¿Cómo puede pasar algo así?

Muy sencillo, la causa era un exceso de horas a no control, es decir, los operarios eran productivos durante el tiempo a control y en ningún momento más.

¿Cómo se podían producir tantas horas a no control?

Muy sencillo y muy grave a la vez:

  • Los tiempos de cambio de máquina no estaban medidos, por lo tanto, eran un saco sin fondo en el que cargar horas a no control para que saliera el número de productividad en las tarea que sí que estaban a control. Los operarios decidían cuánto tiempo había que imputar al cambio de máquinas para que les saliera la productividad óptima. De hecho, gran parte de su tiempo lo dedicaban a operaciones matemáticas para cuadrar las cuentas…era curioso ver tantas calculadoras.
  • El tiempo a no control no se pagaba como actividad normal, sino que se pagaba a la productividad que saliera en las horas a control, con lo cual y paradójicamente, cuanto más tiempo fichaban a no control más fácil era obtener la productividad y más cobraban a fin de mes. Es decir, el sistema fomentaba que se realizasen horas a no control.
  • Los encargados cobraban la media de productividad que obtuviese la sección.

Proyecto desarrollado

¿Cuáles podían ser las soluciones para semejante desaguisado?
  • Medir los tiempos de cambio de máquina e incluirlos en el cálculo de la productividad como si fuesen una tarea más que de hecho lo son.
  • Las horas a no control se deben pagar como horas normales no como incentivadas, lo primero, porque no tiene sentido ya que no ha habido una productividad demostrable, lo segundo, porque si incentivas algo, ese algo se produce y no creo que nos interesen las horas a no control (porque horas a no control que parece un término muy técnico significa lo mismo que horas a descontrol).
  • Un encargado no puede cobrar por la productividad individual de sus subordinados, ya que la prima de productividad se debe al empeño de la persona que desarrolla un trabajo, no de quien lo gestiona. Nosotros proponemos que el encargado cobre en función de su gestión. ¿Cómo podemos evaluarla? Desde luego que mediante la productividad de los individuos no, eso es mérito de estos y no del encargado, además, bajo ese escenario, ¿Quién le pone el cascabel al gato? Es decir, ¿Quién dice que una hora a no control lo es o no? Desde luego con el sistema de esta empresa el encargado estará interesado en llegar a la productividad, por tanto, firmará los partes de no control que sean necesarios, la manipulación está servida. Nosotros proponemos que el encargado esté incentivado por el cumplimiento de un objetivo de horas a no control de tal manera que haya un máximo de horas del que no se pueda pasar. Si no se llega cobras y si se llega no cobras incentivo.

Las soluciones estaban muy claras, ponerlas en marcha no tanto, ya que suponían una serie de pérdidas de derechos adquiridos por parte de la plantilla que no había por dónde cogerlo.

Capacidades adquiridas por el cliente

  • Calcular la productividad obtenida de manera justa y objetiva.
  • Formación a los empleados.

Beneficios del proyecto

  • De las 4 o 6 horas a no control que había por cambio de máquina, se pasaría a 0 y las horas a no control se anotarían por causas reales y nada más.
  • Además durante el tiempo de cambio de máquina, habría que trabajar, no a cualquier ritmo, sino al ritmo que se marcaba según el estudio de tiempos.
  • Durante el tiempo de trabajo de operación habría que trabajar a actividad a 140 para poder cobrar el 140, ya que ya no se podría imputar tiempo al cambio de máquinas como trabajo a no control. En resumen, habría que ser productivo para poder cobrarlo y no estarían permitidos los juegos matemáticos.
  • Los encargados no formarían parte del sistema de primas tradicional sino que deberán ganar el plus a través de una buena gestión. Queda feo y políticamente incorrecto pero los trabajadores manipulaban los partes, los encargados eran cómplices y partícipes de dicha manipulación y los directivos no deseaban abrir un conflicto.

Problemas derivados posteriormente

Con este cuadro, era totalmente imposible dar la vuelta a esa tortilla ya que, ¿con quién cuentas, si ni siquiera los encargados están de tu parte? Los operarios estaban totalmente dispuestos a ceder y a adaptarse al cambio que se solicitaba, pero el salario más la prima correspondiente al 140 se había convertido en un derecho adquirido y se contaba con ello como un todo, para ellos esos dos conceptos era su salario. Por tanto, accedieron a colaborar pero a cambio de que se les subiera el salario y que la prima por productividad sumara  a lo que actualmente se estaban ingresando.

Las alternativas eran pocas y todas complicadas. Dejar las cosas como están y morir o intentar implantar los cambios que se habían planteado y afrontar un conflicto social que tendría a la empresa sumida en huelgas, denuncias, y paradas.

En nuestra opinión, se debería haber optado por la segunda opción. Es traumático, pero se trata de elegir entre una muerte segura o una muerte probable. Estos cambios no son fáciles ni son cómodos. Hubiera exigido un proceso de implantación en el que lógicamente hubiera habido cesiones, negociaciones, despidos, etc. Pero hay algo de lo que estamos seguros, acometer o asumir algo así tiene que formar parte de la estrategia de la empresa, o el resto de los objetivos estratégicos sobrarán a medio plazo.

Conclusión

  • La productividad dentro de una fábrica no es fácil ni cómoda de implantar, ni de mantener.
  • Un encargado no debe cobrar por la productividad de su personal, sería «juez y parte», debe cobrar por la gestión de sus competencias, por la productividad debe cobrar el que sea productivo.
  • Hay que dejar el mínimo de tareas a no control posibles, todo lo medible debe ser medido. Todo lo no medido es un pozo sin fondo de horas, horas extras y horas a no control. Todo lo no medido es un auténtico descontrol.
  • Hazme caso, si toda la plantilla consigue el 140 de actividad (o el óptimo en cualquiera de las escalas), es que algo va mal, alguien nos está engañando, y no es que haya una única fábrica con esa patología, hay muchas.
  • No incentives nunca algo que no te convenga o se producirá. Es paradójico, pero cuando incentivamos algo que nos interesa a veces se da y a veces no, cuando incentivamos algo que no nos interesa siempre se acaba produciendo.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
marzo 27, 2008

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