No conocer los costes genera los siguientes perjuicios de fondo en la empresa:

  • No hay información real, o mejor dicho conocimiento, para poder formular estrategias.

  • Los precios que se marcan son incoherentes con el esfuerzo.

  • Exceso de tiempo dedicado en la captura de procesamiento de datos para calcular los costes debido al desconocimiento del porqué de los costes.

Las consecuencias de lo anterior se pueden manifestar, tal y como se verá en este artículo, de la siguiente forma:

  • Necesidad constante de crecimiento de recursos indirectos para el soporte y para el cálculo de los costes.
  • Crecimiento ilimitado de referencias, sin considerar el incremento del coste de la complejidad que esto implica.
  • Pérdida de capacidad de producción.
  • Renuncia a márgenes en la venta de productos por los que el mercado estaría dispuesto a pagar un precio mayor.
  • Pérdida de ventas en productos cuyo coste de cálculo está sobredimensionado.
  • Falta de una política clara de precios para el equipo comercial porque, realmente, nadie confía en los costes que determinan dichos precios. Por tanto, lo que determina el precio final es la presión de la negociación. Esto, además de mermar los márgenes, reduce la productividad del equipo de ventas.
  • Y, como consecuencia de lo anterior, una merma muy significativa de la cuenta de resultados.

Porque lo importante no es conocer el valor numérico de coste, sino por qué se da dicho coste. Hay que conocer las causas, dominar el proceso.

Diagnóstico

  • ¿Sabes de verdad cuánto cuesta producir cada producto?
    • Y más importante, ¿sabes qué causa el coste? ¿Por qué cuesta lo que cuesta?
    • El control se pierde el día que se asume una bolsa de gastos generales sin saber por qué se origina.
  • ¿Cómo imputas estos gastos generales? ¿Cómo un porcentaje del coste directo? Eso es un error.
  • ¿Tienes en cuenta los costes de preparación especialmente en los lotes de producción pequeños?
  • La fórmula de cálculo de costes que se suele seguir es:

Coste = Coste Directo x Coeficiente de Gastos Indirectos

    • O bien lo que se hace es añadir o prorratear en la hora directa todos los costes indirectos, resultando que, por ejemplo, nuestro coste es de 55 €/hora.
    • De manera que cuando parece que los costes se nos disparan y que perdemos competitividad, la conclusión directa y errónea a la que normalmente se llega es que hay que reducir las horas de mano de obra directa.
    • Y como, realmente, no tenemos claro dónde está origen del exceso del coste, acabamos recortando recursos de donde no debemos, de los productores.
    • Esto acaba incrementando aún más los costes porque hemos perdido capacidad de producción y los costes indirectos son los mismos, por tanto, la repercusión de estos por unidad es mayor.
  • ¿Tienes en cuenta la clasificación ABC de productos en el cálculo de su coste?
    • Por cierto, ¿has observado que cada vez te compran más producto especial y lotes pequeños, mientras que a la competencia le compran los productos estándar?
    • ¿Por qué crees que eso es así? ¿No te lo has preguntado nunca?
    • ¿Asignas a los productos especiales su coste real?
    • ¿Está el equipo comercial pidiendo cada vez más y productos? ¿Dicen eso de que si no tienes el producto especial no vendes del estándar?
      • Esta postura demuestra mediocridad comercial.
      • Normalmente, tener más productos no te hará vender más.
    • Cuando el número de referencias se dispara:
      • Los equipos comerciales se dispersan, es imposible que conozcan todo el catálogo.
      • El departamento de gestión de la producción, tiene que crecer para gestionar la complejidad.
      • El departamento de desarrollo (I+D o como lo denominemos) crece drásticamente también.
      • Hay que aumentar la inversión en utillajes.
      • Y el riesgo de obsolescencia de materias primas y producto terminado se multiplica por varias veces.

Por otro lado, un mismo producto puede tener un coste de entrega y servicio mucho mayor en función de las variantes del pedido y del comportamiento del cliente. Esta diferencia suele pasar inadvertida y, casi siempre, viene causada por los mismos factores:

  • El tamaño del pedido.
  • Tiempo necesario de entrega (espera).
  • Estabilidad y conocimiento de los pedidos para la planificación y la logística.
  • Coste del envío.
  • Coste de la venta.
  • Peticiones especiales y modificaciones sobre el estándar.
  • Forma de pago del cliente.
  • Plazos de entrega más bajos de lo establecido.

De manera que, al coste estándar de un producto, habrá que añadir el coste de las variantes de servicio. Aunque lo que suele suceder es que los sobrecostes de los servicios extra y del comportamiento de los clientes acaba en una bolsa de gastos generales y se repercuten injustamente a todos productos y clientes.

Lo normal es que se apliquen modelos lineales y de cálculo simplista de costes que conducen a resultados aberrantes y a la pérdida total de márgenes:

  • Esto sucede normalmente cuando la empresa divide su bolsa de gastos generales entre el total de unidades de coste directo y de manera directamente proporcional.
  • Y esto es erróneo ya que una empresa tiene muchos más gastos de gestión por un pedido especial de 3 unidades (precio 3.000 euros) que por un pedido de 100 unidades de producto estándar (precio 100.000 euros).
  • Sin embargo, si aplicamos un modelo de repercusión de gastos generales prorrateados, lo que estamos imputando es un gasto de gestión mucho mayor en el pedido del producto estándar que en el pedido especial. Veamos un ejemplo:
    • Supongamos un coeficiente de gastos generales del 15%. Si aplicamos este porcentaje al pedido de 3.000 euros le estaremos cargando 450 euros. ¿Crees que es justo, con la guerra que da este pedido unitario y especial, sobre el que no tenemos experiencia, para el que hay que pedir materia prima, en el que hay que estar muy pendiente de la producción… cargarle sólo 450 euros teniendo a toda la cadena de mando pendiente de él? Y por otro lado al pedido de las 100 unidades estándar, para el que tenemos materia prima en el almacén (la cual pedimos una sola vez para muchos pedidos), del cual no tenemos que estar tan pendientes porque lo hemos fabricado ya otras muchas veces… ¿es justo cargarle 15.000 euros (el 15% de 100.000) de indirectos?

¿Qué implica esto? Que contribuimos a la perversión de nuestro mercado:

  • Encarecemos artificialmente el producto estándar abriendo la puerta de par en par a los competidores.
  • Abaratamos artificialmente el producto especial, es decir, el producto estándar subvenciona el precio del producto especial.
  • Por tanto, cada vez que se presupuesta un producto estándar, este se oferta caro y por consiguiente no se vende.
  • Cuando se presupuesta un producto especial se oferta barato, y se vende.
  • De manera que cada vez hay más producto especial y menos producto estándar en el mix de producción.
  • Puesto que el producto estándar subvenciona al especial y cada vez se vende menos estándar, no hay como pagar dicha subvención. Bueno, sí: la paga la cuenta de resultados, y la empresa merma drásticamente los márgenes reales.
  • Renunciamos a márgenes en productos en los que el mercado no es tan sensible al precio.
    • En ocasiones se prestan servicios añadidos y ampliados de manera gratuita:
      • Si ciertos clientes me dicen que me tire por un barranco, yo me tiro por el barranco.
      • ¿Y qué precio le pones a tirarte por el barranco?
      • Ninguno, tienen mejor precio que el resto de los clientes.
    • Es decir, no se dispone de un catálogo de variantes de productos y servicios con los que incrementar el precio cuando se incremente nuestro esfuerzo.
  • Además, la capacidad de producción se verá reducida, debido a que:
    • Se estará más tiempo preparando lotes y cambiando utillajes que produciendo y facturando.
    • Al haber tantas referencias, la industrialización de muchos productos es deficiente y la curva de aprendizaje no está superada. Hay muchas referencias cuyos costes de producción son mayores de lo que deberían porque, sencillamente, no se saben hacer.
    • En esta situación, al no haber una política de costes industriales y precios coherente, tampoco hay una política comercial coherente, esto implica que todo vale y no se analiza la rentabilidad de cada venta… ya da igual.

Necesidad y propuesta de solución

Fijación correcta de precios

Se trata de imputar los costes de manera científica y no a base de medias y, en línea con esto, fijar los precios de manera correcta. Entonces, la demanda reaccionará generando un mix de producción coherente.

Conocer el porqué del coste
  • Aplicar el sistema de costes ABC: Coste basado en actividades.
  • Conocer la cadena de valor de cada familia de productos, conocer el proceso.

  • A partir de lo anterior, crear un método para el reparto de costes fijos de cada paso de la cadena de valor para cada tipo de producto.
  • Crear un método de cálculo de costes variables que tenga en cuenta el tamaño de los lotes.
  • Calcular y evidenciar el coste de la complejidad.
  • Categorizar las variantes de producto, servicio y cliente que generan costes y que deben incrementar el precio.

Y esto nos permitirá la formulación de una estrategia que aumentará los márgenes de nuestra industria para un mismo o menor esfuerzo:

    1. Analizar la rentabilidad de productos y clientes.
    2. Asignación de precios coherentes con el esfuerzo.
      • Reducir precio en productos estándar y crear una economía de escala aumentando las ventas de estos.
      • Aumentar precio en productos especiales menos sensibles al precio.
    3. Eliminación de familias de productos y clientes no rentables.
    4. Concentrar al equipo comercial en las ventas de las familias más rentables.
    5. Desarrollo de acciones de eficiencia operativa para la reducción de costes.

Conclusión

¿Crees que un controller que no conoce el proceso puede crear un modelo de costes tal y como se requiere? Contéstalo tú.

Entonces, se adoptan líneas de actuación contrarias a la competitividad y, por otra parte, se tiene a personas preparando números y haciendo informes para que el controller pueda devolver un valor de coste. Un valor, por cierto, que sufrirá enormes dispersiones de un mes a otro y del que, por tanto, nadie se fiará y no servirá para establecer una línea de actuación comercial que se respete. Todo ello porque no se dispone de un modelo científico de cálculo, todo ello porque no sabemos el porqué.

Recordemos que competitividad es la capacidad que tiene la empresa de generar margen neto.

Y si tenemos en cuenta que Margen = Ventas – Costes, no conocer el coste es desconocer una variable muy importante para el gobierno de los márgenes y esto es un mal asunto.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
junio 4, 2019

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