Maximizar la capacidad de cada máquina es un error al que suele conducir la contabilidad de costes analítica. Lo que hay que maximizar es la capacidad de todo el proceso.

Érase una vez un proceso secuencial en el que la capacidad de cada máquina de producción es distintas en función del tipo de producto que se estuviera fabricando.

Un nuevo jefe de producción acababa de llegar a la ciudad y se propuso aumentar la productividad, para lo cual llevó a cabo una mejora en los siguientes pasos:

  • Identificar el cuello de botella del proceso.
  • Aumentar la capacidad del cuello de botella a través de:
    • Aumento de las horas de trabajo.
    • Mejora de los métodos a máquina parada.
    • Reducción de los tiempos máquina.
  • Adaptar al resto la capacidad de cada máquina resultante del cuello de botella, es decir, reducir la producción del resto de máquinas.
  • Al equilibrar los distintos centros de producción, el stock entre máquinas se redujo drásticamente.
  • De manera que casi se eliminaron las manipulaciones de material.

Y funcionó.

Pero el controller hizo sus cálculos y puso una objeción a esta situación. Se había dado cuenta de que los costes de producción por centro de trabajo habían aumentado.

Controller- Yo tengo un sistema de contabilidad de costes que me dice que se está incrementando el coste en cada paso del proceso. Cada máquina produce mucho menos que antes y sabed que la producción está en el denominador de la ecuación.

Jefe de producción- No puede ser, si fabricamos un poco más que antes, pero con menos stock intermedio y menos mano de obra de manipulación.

Controller- ¡¿Pero, cómo vamos a producir más si habéis reducido la velocidad de las máquinas?!

Jefe de producción- Da igual a qué velocidad vayan esas máquinas, no podrán producir más de lo que procese el cuello de botella. Lo que produzcan de más tendrá que ir a un stock accidental.

Controller- ¿Eh? ¿Qué? Mira, la contabilidad no miente. Disponemos de un sistema informático que es de los mejores del mercado. Y la cosa es muy sencilla, si el coste por cada centro aumenta, la suma de todos aumenta, ¿qué no entiendes?

Jefe de producción- Atiende. Al desequilibrar los centros de trabajo se crean tareas añadidas debidas a la gestión del material excedentario entre centros: transporte, almacenaje, manipulación y posibles costes de no calidad por golpes y deterioros. Es muy posible que tu sistema de cálculo de costes no contemple todo esto, que no tenga en cuenta el proceso completo.

Controller- Hazlo como quieras, yo tengo que informar a la gerencia.

Al poco tiempo, el jefe de producción recibió la orden de que cada máquina tenía que producir a su máxima capacidad. Y después de advertir de los inconvenientes y no ser atendido, así lo hizo.

Pasado un tiempo llegaron los efectos:

  • La cantidad de mano de obra destinada al proceso aumentó.
  • Los costes por no calidad aumentaron.
  • Y se creó un inmenso almacén de producto en curso que ya no cabía en ningún rincón.

Pasado otro tiempo más, el jefe de producción fue apercibido debido a los tres puntos comentados anteriormente.

Intentó explicar que el advirtió de que pasaría y que fue el controller el que le dijo maximizar la  capacidad de cada máquina. El controller, en un arrebato de sinceridad y, seguramente sin mala intención, pero sí desde una inocente y desproporcionada ignorancia, dijo:

Yo te dije que maximizaras la producción de cada máquina, no que metieras a más gente a mover material ni que crearas un almacén de semielaborado de más de 2.000 m2 que ahora tenemos que financiar.

… Lo cual es como decir: Yo te dije que te pegaras un tiro en el pie, pero no que te quedaras cojo.

Algo parecido: Optimizar el almacén de materias primas

Como analogía a lo anterior, al director financiero le dio por reducir al máximo el nivel de inventario de materias primas y lo consiguió. La cuenta de coste de almacenamiento se redujo drásticamente, todo un logro.

Pero el exceso de falsa optimización –en realidad nunca se consiguió hacer una supply chain efectiva, pero las consecuencias recayeron, como siempre, en el área productiva-provocó pequeñas faltas de material que generaron los siguientes daños colaterales o de segundo orden:

  • Los pedidos no se podían entregar.
  • Se produjo un stock accidental en casi todas las partes del proceso porque no se podían terminar en su totalidad las órdenes de producción.
  • Los costes de manufactura aumentaron por la manipulación del material en proceso inacabado.
  • Se perdió capacidad de producción por las interrupciones.
  • Frustración y confrontación entre las personas.

Y como siempre pasa, el jefe de producción fue apercibido:

  • No servía los pedidos a tiempo.
  • Y los costes de producción habían aumentado alarmantemente.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
mayo 12, 2020

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