Disponer de un exceso de recursos es la mejor manera de caer en el exceso de costes por unidad fabricada. Es preciso entender el concepto lean manufacturing para no cometer errores.
La traducción literal de Lean Manufacturing sería la de «Manufactura Esbelta». Para entenderla mejor veamos la definición que Toyota da al despilfarro:
Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto.
Aunque esto parezca obvio, tiene un sinfín de implicaciones. Por ello, continuamos con el Lean Thinking, que traducido sería «Pensamiento Esbelto» o, prefiero decir, «Filosofía Esbelta». Este término lo difundieron ampliamente James P. Womack y Daniel T. Jones en el libro que llevaba ese título. Efectivamente, ser esbelto es algo más que una técnica, sino una manera de pensar, unos hábitos.
El problema en la industria ha surgido de los egos y el error del «cuanto más grande mejor» que normalmente se ha interpretado como más productivo, no siendo así en absoluto.
Hagamos una reflexión
Pensemos en el empresario que empezó en una nave de alquiler, la más pequeña y barata que encontró, o en un garaje. Empezó a hacer clientes y el negocio empezó a generar beneficios. Un día, con una cartera de clientes creciente y unas cuentas muy saneadas porque gastaba muy poco, decide que es el momento de crecer, que ya está bien, que no puede ser, que no da buena imagen al mercado y que, habiendo dinero, ¿por qué no va a invertir? Seguro que se amortiza. Quiere más sitio, mejores máquinas y unas buenas oficinas, ¡se acabó la miseria!
Otro día, la inversión está finalizada, tiene el triple de superficie y el doble de altura, una nave climatizada, maquinaria con una alta capacidad de producción y de mucha potencia y oficinas. Por tanto, comienza a trabajar y se da cuenta de que no tiene, ni mucho menos, los márgenes que tenía, entrega más tarde y ha perdido el control sobre su fábrica y sus finanzas. ¿Qué está pasando? Como dicen James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro Lean Thinking todas las empresas cuando empiezan son Lean, el problema viene cuando crecen y se hacen más grandes y pesadas de lo necesario y el margen bruto que genera la producción no paga el exceso de inversión y los nuevos despilfarros.
Entonces, ¿lo que ha pasado es que antes esa empresa era Lean y ahora no? Pues más o menos, veamos algunas diferencias entre el antes y el después.
| ANTES (EMPRESA NACIENTE) | DESPUÉS (EMPRESA AMPLIADA) |
|---|---|
| Pequeña maquinaria, la que se pudo permitir el emprendedor al empezar y de poca potencia y capacidad. | Grandes máquinas, de mucha potencia, se han adquirido con el dinero que generó la empresa naciente. Tienen mucha capacidad pero poca flexibilidad. |
| La fábrica es muy pequeña, el jefe lo controla todo de un vistazo sabe en qué estado están todas las órdenes de trabajo. | Se acabaron las apreturas, la fábrica es 4 veces más grande. Ahora es necesario un gran software de control de presencia y de la producción para saber que está haciendo la gente. Para reforzar el control se ha contratado a dos encargados nuevos. |
| No hay sitio, todo son apreturas, “por desgracia” no puede tener ni un mínimo almacén ni de producto acabado ni de materias primas. El inventario en curso se reduce a la mínima expresión. | Ahora sí que hay almacén de materias primas, lo cual nos permite negociar mejor las compras, y de producto terminado para trabajar contra stock. |
| Debido a lo anterior sólo se fabrica lo que se ha pedido, teniendo incluso que pararnos si faltan pedidos. | Se trabaja por grandes lotes para aumentar la productividad de grandes máquinas. |
| Da igual el tamaño del lote ya que las tareas son casi todas manuales y las máquinas flexibles. | Para las máquinas que hay se necesitan lotes grandes, los lotes pequeños salen muy caros ya que el cambio de útiles es muy costoso, pero el mercado evoluciona hacia los lotes pequeños y personalizados. |
Hablemos de lo que esto supone en costes
- Se ha invertido en grandes máquinas que hay que pagar.
- Debido a la potencia de estas, hay que pagar un alto término de potencia en la factura eléctrica y consumo eléctrico. Para una misma producción la factura se dispara.
- El nuevo edificio es tan grande como grande es su hipoteca. Iluminarlo y climatizarlo tiene un coste 4 veces superior al de antes.
- Como ahora se almacena, existen nuevos gastos financieros y de mantenimiento de almacén que antes no existían.
- En los lotes pequeños de trabajo la nueva fábrica pierde dinero, el cambio de útil cuesta mucho.
Todo este nuevo gasto corriente que, si bien no está cuantificado, pero es mucho, solo puede superarse si se aumentan las ventas. Por supuesto que hay que invertir en medios y mejorar, pero con austeridad y con reflexión para amortizarlo, no para ver qué pasa.
Y las ventas aumentarán, solamente, si somos más competitivos, no menos.
En muchas ocasiones se piensa que, por el hecho de aumentar los medios, aumentará la productividad y se cambia y se invierte porque se está cansado de trabajar con medios «escasos». Es un grave y muchas veces irreversible error.
Pensemos en la comparación anterior entre el antes y el después y fijemos la variable producción, es decir, se sigue produciendo lo mismo. Recordando la definición de despilfarro de Toyota otra vez más, en la situación del después se dan muchos despilfarros ya que con muchos menos medios, antes se hacía la misma producción, por tanto, todo en lo que se ha invertido sobraba.
Y esto contesta a la pregunta anterior de ¿Qué está pasando? Pues que se ha invertido en despilfarros.
Es curioso, todas las empresas empiezan siendo Lean, sin saberlo, por accidente, y con el tiempo van dejando de serlo. Posteriormente los gerentes oyen por ahí que el Lean está de moda y pagan a consultores para que lo implanten y le dejan la fábrica hecha un mural de indicadores, gráficos y cuadros con mensajes vacíos. El problema está en que, si hay un exceso de recursos comprometidos, solo se mejorará si se compensa con más producción.
El espíritu o la filosofía Lean es la mejor forma de orientarse hacia la competitividad, pero no solo eso, también es la mejor manera de asegurar el futuro de la empresa.
Tengamos en cuenta que los niveles de producción y ventas en un mundo tan cambiante no son asegurables y esto implica que cualquier inversión a medio o largo plazo se puede volver en nuestra contra. La inversión en inmuebles y máquinas es un matrimonio ya que nos fuerza a seguir produciendo para poder pagarlas y no siempre se puede. Ser Lean es ser flexible. A las crisis no sobreviven los más grandes sino los más flexibles. Por ejemplo, General Motors necesitó ser rescatada por el gobierno de EEUU, Toyota no.
En cuanto a esto, Michael Porter en su libro Ser Competitivo indica que la inversión que se realiza puede obligar a una cantidad de producción tal que lleve a vender por necesidad y a bajar los precios hasta no quede margen. Se venderá para pagar el leasing de las máquinas y la hipoteca de las nuevas naves. Es decir, que la inversión no solo no garantiza una nueva posición competitiva, sino que puede que nos lleve a lo contrario, entendiendo competitividad como capacidad de generar beneficios.
Hay que fomentar la flexibilidad y la austeridad (no la tacañería) y tener siempre en mente lo siguiente:
- La mejor inversión es la que no se hace.
- Nunca sabemos lo que va a pasar en el futuro, así que cuidado con los compromisos que se adquieren.
Son muchas las empresas que pasaron de una situación Lean de alta rentabilidad y productividad y que se quedaron en el camino después de una ampliación.
