Tener un buen posicionamiento que aporta unos márgenes brutos elevados no es suficiente para ser competitivos; no es suficiente para generar beneficios. Es necesario asegurar que incidencias, costes indirectos y errores en la asignación de precios, no reduzcan el margen neto a cero o menos.

La estrategia empresarial es el proceso y las decisiones que se toman para llevar a la empresa a una situación competitiva. Y aunque Michael Porter afirme que la eficacia operativa no es estrategia, que la estrategia se corresponde solo con el posicionamiento y la ampliación del contexto, nosotros lo vamos a tratar como estrategia en eficiencia operativa, porque para poder alcanzarla (no se compra) es necesario llevar a cabo un proceso y tomar determinadas decisiones. De manera que dividimos la estrategia empresarial en dos grandes partes:

Estrategia en posicionamiento y diferenciación (HACER LO CORRECTO)
  • Persigue generar un contexto amplio.
  • Genera las posibilidades de beneficios para la empresa.
Estrategia en eficiencia operativa (HACERLO CORRECTAMENTE)
  • Persigue obtener el máximo beneficio dentro de dicho contexto.

La evolución que seguirá una empresa que despliegue estas estrategias se puede resumir en los siguientes pasos (que no tienen por qué ser secuenciales, ya que pueden ocurrir de manera simultánea):
1. Debido a las decisiones, renuncias y la estrategia de posicionamiento existe un mercado potencial que tiene un beneficio potencial.
2. No obstante, debido a los fallos en eficiencia operativa, el beneficio real se reduce considerablemente.
3. Se lleva a cabo una estrategia en eficiencia operativa y se mejora, reduciéndose los costes. Esto lleva a que, para un mismo contexto, los beneficios aumenten.

Hacer lo correcto depende de las renuncias y decisiones que toman la dirección y el líder de la empresa. Hacerlo correctamente depende de las buenas prácticas que adopte la dirección a la hora de llevar a cabo las actividades necesarias para hacer lo correcto. En conclusión, todo depende de la dirección, de sus decisiones y de su forma de proceder cada día.

¿Qué es la competitividad?

Para Michael Porter, ser competitivo es la capacidad de crear un valor mayor que el coste de crear dicho valor.

Es decir, competitividad es la capacidad de generar beneficios, de generar margen neto. El indicador que mide la competitividad de una empresa es el beneficio con respecto a la facturación, al capital invertido o por persona, etc. Así pues, una cuenta de resultados pobre indica, de manera directa, que la empresa no es competitiva.

¿Qué podemos hacer para que nuestra empresa sea más competitiva?

Michael Porter, el padre de la estrategia empresarial indica lo siguiente:

Las fuentes de estas diferencias en precios o costes entre competidores se pueden dividir en dos tipos: las que se deben a diferencia en eficacia operativa, o a la aplicación de unas prácticas idóneas, y las debidas a la diferenciación en el posicionamiento estratégico.[1] Todas las empresas deben mejorar constantemente la eficacia de sus actividades, pero para que una diferencia de rendimiento sea sostenible, se necesita, generalmente, contar con una posición estratégica singular.[2]

[1] Porter, Michael, (2003). Ser Competitivo (p. 10). Ediciones Deusto.

[2] Ibid.

De manera que considera que la eficacia operativa es condición necesaria para que la empresa sea competitiva:

Tanto eficacia operativa como estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en última instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. […] A partir de ese punto, entra en funcionamiento la aritmética de la mayor rentabilidad: ofrecer un valor mayor permite a la empresa cobrar precios unitarios medios superiores; una eficacia mayor da como resultado menores costes unitarios medios.[1]
Esta aritmética se puede resumir en esta fórmula:

Beneficios = cantidad × (precio – coste directo) – gastos generales

Simplificando (en exceso) se podría decir que cantidad y precio dependen de la estrategia en posicionamiento y diferenciación y que es lo que mide el contexto de la empresa, mientras que coste directo y gastos generales dependen de la eficacia operativa. Todo está mucho más relacionado de lo que se enuncia; de hecho, es inseparable. Lo que ocurre es que, para tener capacidad de análisis es necesario clasificar. Michael Porter opina lo siguiente:

En última instancia, todas las diferencias de precio o coste entre empresas tienen su origen en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y prestar o entregar sus productos o servicios, actividades como las visitas a los clientes, el montaje de los productos acabados o la formación de los trabajadores. Los costes nacen con la realización de esas actividades, y las ventajas de costes se obtienen realizando determinadas actividades con más eficacia que los competidores. De la misma manera, la diferenciación surge tanto de la elección de actividades como de la forma de realizarlas. Las actividades, por lo tanto, son la unidad básica de la ventaja competitiva.[2]

Por tanto, la eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales.

En contraste, el posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades diferentes de las de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.[3]
Entonces, se puede decir que la competitividad tiene dos grandes pilares:

  • Diferenciación: Aportación de un valor diferente y que sea valorado por una parte del mercado.
  • Eficiencia operativa: Generar este valor con unos bajos costes internos.

El término «eficacia operativa» no es del todo correcto, ya que realmente Michael Porter se refiere a «eficiencia operativa». «Eficacia» es la capacidad de conseguir objetivos; «eficiencia» es hacerlo con los mínimos recursos posibles, es decir, al menor coste.

[1] Ibid.

[2] Ibid.

[3] Ibid.

Aunque, obviamente, al tratarse de una cita literal respetamos la terminología empleada por el autor.

Según Michael Porter, la eficiencia operativa no es estrategia, debido a que fácilmente se pueden copiar las buenas prácticas entre empresas y que, si no hay diferenciación y posicionamiento, los márgenes desaparecerán a pesar de la existencia de una excelencia operacional. Es decir, que la eficiencia operativa es condición necesaria pero insuficiente.

Parece que para Michael Porter la eficiencia operativa sea un commodity fácil de adquirir, y ahí, discrepamos. Existen muchas barreras para asimilar las buenas prácticas en eficiencia operativa. La mayor de todas ellas es la cultural, sobre todo cuando la empresa dispone de una situación muy cómoda debido a una posición privilegiada en la que hay unos márgenes de venta muy holgados. En esta circunstancia, los directivos y el equipo en general no están acostumbrados a la disciplina que exige la eficiencia operativa. La otra barrera importante es el tiempo de asimilación de las buenas prácticas en eficiencia operativa. Suponiendo que se haya decidido llevar a cabo el gran cambio e implantar la productividad, llevará tiempo ver los resultados porque se trata de cambios de difícil asimilación en los que la paciencia y la perseverancia son determinantes.

La diferenciación y el posicionamiento tampoco son suficientes

Zadecon ha trabajado, desde hace 20 años, con más de 600 empresas, la mayoría del ámbito industrial. En esta trayectoria hemos visto todo tipo de posiciones estratégicas. Por ello, a continuación, vamos a analizar empresas con un tipo de posicionamiento y de diferenciación que les permitía vender sus productos en grandes cantidades y con márgenes brutos superiores al 40 %.

Recordando las barreras anteriormente mencionadas, esta situación presenta como obstáculo la barrera cultural. Cuando los márgenes brutos son muy elevados nadie piensa en llevar a cabo proyectos para mejorar la eficiencia operativa, pues lo consideran una molestia que genera resultados mediocres comparados con los enormes márgenes que obtienen actualmente. Por ejemplo, un proyecto de mejora de la productividad en el montaje de piezas de un 5 % puede implicar una reducción de costes menor a un 1 %; si la empresa tiene unos márgenes brutos del 40 %, esto se considera un esfuerzo innecesario. Esta laxitud no solo hace que los costes no se reduzcan, sino que también provoca que aumenten sin demasiado control, puesto que «nos lo podemos permitir». Por ejemplo, puesto que los márgenes son elevados, no se escatima ni se optimiza el departamento comercial, que acaba teniendo unas dimensiones faraónicas. De manera que la barrera cultural actúa en dos direcciones: en primer lugar, sin asumir los esfuerzos para reducir costes de manera constante y facilitando el incremento de los mismos, por lo que es cuestión de tiempo que acabe mal.

Obviamente, este tipo de empresas no han sido los mejores clientes de Zadecon en el ámbito industrial, al menos mientras tenían estos márgenes brutos. Con el tiempo, lo que no se ordena y se mejora, se degrada y empeora: los márgenes brutos se reducen y el margen neto desaparece. Los competidores que sí han mejorado su eficacia han bajado los precios y aumentado la capacidad de producción, lo que conlleva que las ventas de nuestro protagonista disminuyeran gradualmente a medida que aumentaban sus gastos. De repente, siete años después de diagnosticar una posición estratégica privilegiada y unos márgenes excelentes, la empresa empieza a tener pérdidas y ahora sí desean mejorar la eficiencia operativa. Quizá ahora ya sea tarde, porque nuestros competidores están mejor preparados para competir.

La eficiencia operativa no se adquiere como se compra una máquina o se amplían unas oficinas, sino que es un camino, una cultura. Puede que nuestro protagonista no alcance nunca la posición que tuvo y, en el caso de que lo consiga, no lo hará hasta al cabo de varios años.

La manera de evitar este ciclo de alto riesgo es recorrer, de manera constante, el camino hacia la eficiencia operativa. La productividad, al igual que la felicidad, no se alcanza, se recorre. Los parámetros de productividad tienden a desviarse con mucha facilidad porque dependen de manera directa de la condición humana. Por tanto, deben hacerse revisiones periódicas al igual que se revisa un vehículo en la ITV para garantizar que no se sufrirá un accidente o se programan revisiones médicas para tratar una enfermedad incipiente a tiempo. Por cierto, si no se revisan los indicadores clave de productividad (CAUSA), la cuenta de resultados lo hará saber (EFECTO), aunque demasiado tarde.

Si quieres conocer más sobre estrategia te invito a leer el siguiente artículo: Estrategia en eficiencia operativa – Blog Zadecon

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
septiembre 9, 2018

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