Se suele pensar que disponer de más productos hace que se venda más. Así pues, también se cree que los costes por unidad se reducirán debido a que los gastos fijos se mantendrán constantes.

Sin embargo, la realidad es que disponer de más productos en tu catálogo no te hará vender más.

Y que los costes de gestión se incrementarán debido a una mayor complejidad de las operaciones: el coste de la complejidad.

El coste de la complejidad de tu catálogo

En primer lugar, el primer objetivo de toda empresa es la de maximizar sus beneficios. Por tanto, esto requiere de aumentar las ventas y reducir los costes por unidad. Una de las estrategias habitual se resume en:

  • Incrementar las ventas:
    • Aumentar las referencias de producto terminado.
    • Abrir nuevos mercados.
  • Reducir los costes:
    • Al aumentar las ventas, se supone que los gastos fijos por unidad se diluirán.

Así pues, la realidad es que estas estrategias no tienen por qué dar el resultado esperado.

  • Tener más referencias o mercados en tu catálogo no te llevará, de manera directa, a vender más:
    • Cuando el número de referencias se dispara, los comerciales no las conocen y cada uno acaba vendiendo lo que conoce.
    • No se es igual de competitivo en todos los mercados.
  • Aun suponiendo que se venda más, la reducción de costes por unidad no tiene por qué darse:
    • El motivo es el incremento del coste de la complejidad.
    • La mera existencia de más referencias y mercados hará que los departamentos de soporte crezcan para poder gestionar dicha complejidad.
    • Si el incremento de ventas no compensa el incremento del coste de la complejidad, este crecimiento no será rentable:
    • El coste de la complejidad se traduce en:
      • Coste de soporte del departamento de I+D.
      • Costes de la no calidad.
      • Incremento del coste de la dirección de operaciones.
      • Departamento comercial más profesionalizado.
      • Costes de obsolescencia.
      • Costes de utillajes.

El coste de la complejidad de tu catálogo se puede resumir de la siguiente manera:

La mera existencia de las referencias en el catálogo y estar preparado para su fabricación ya genera un coste, aunque no se fabrique ninguna unidad. Esto surge de la sinergia negativa causada por las interferencias que provoca tener que gestionar mucha variedad y muchos eventos sobre los que no se puede tener el control ni concentrar el conocimiento.

A este respecto, debemos mucho a Michael Porter quien, ya en los años 1980. nos dijo lo que había que hacer, aunque le hicimos muy poco caso.

La diferenciación es muy cara. A menudo la empresa incurre en costes especiales porque la singularidad le exige realizar las actividades de valor mejor que sus competidores. Así, para ofrecer un excelente apoyo a la ingeniería de aplicaciones se requieren más ingenieros, y una fuerza muy cualificada de ventas cuesta más que otra menos cualificada.

Michael E. Porter, Estrategia Competitiva, pág. 159, 1980.

Una situación habitual

  • La empresa XYZ dispone de un catálogo de 1.000 referencias de las cuales:
    • 300 se venden 15 o menos unidades al año y de 249, 10 o menos.
    • Más del 50 % de las referencias representan un 5 % de las unidades vendidas.
  • Las consecuencias son:
    • Elevados costes de obsolescencia de materias primas y semielaborados.
    • Inversión en I+D y utillajes que no se amortiza.
    • Posiciones en los almacenes bloqueadas por artículos que no rotan.
    • Requerimiento de un mayor almacén de materias primas y mayor dificultad para su operación.
    • Incremento del personal indirecto para la gestión de la variedad: MOI de producción.
    • Mayor complejidad comercial:
      • ¿domina el equipo comercial la cantidad de posibilidades que se pueden ofrecer a los clientes?
      • ¿Se vende más por tener más referencias? ¿Cuánto?
      • ¿Puede haber canibalización?
    • Durante la fabricación:
      • Curva de aprendizaje inmadura: Mayor coste de operación y tiempo perdido en consultas.
      • El coste de preparación por unidad fabricada es altísimo.
      • Posibles problemas de calidad.
  • Venta de referencias diferentes en las delegaciones:
    • ¿El porcentaje de referencias vendidas por delegación es muy bajo? ¿Por qué?
    • ¿Es cierto que si no tenemos los productos especiales no se venden los demás?
      • Este supuesto es una señal de mediocridad comercial.
      • Si lo fuera, ¿qué coste está teniendo disponer de esta variedad de referencias? ¿cuánto están contribuyendo en el incremento de las ventas? ¿y en los beneficios?
      • Si se analizan los pedidos de cada vendedor, se observará que la variedad de referencias es poca.
    • A veces, se quieren tener más referencias solo porque la competencia también las tiene.
      • Esta es otra señal de mediocridad comercial.
      • Tú te tienes que preocupar de que te vaya bien a ti.
      • Y cada cual tiene sus ventajas competitivas.
  • De hecho, se podría decir, que no tenemos, realmente, un ABC de producto, sino un «se vende – no se vende». Veamos la forma de una distribución ABC «se vende – no se vende» y de un ABC «lógico».
DELEGACIÓN Nº DE REFERENCIAS VENDIDAS
Nacional 290
Francia 38
Portugal 177
Alemania 250
Italia 50
Holanda 79
Norte África 90

Cifras: Referencias que se venden

  • Distribución ABC «se vende – no se vende»:

  • Distribución ABC «lógica»:

Propuesta de actuación

  • Racionalización de la mezcla de productos:

En la fase de crecimiento quizás pudo haber una extensa línea de productos y una frecuente introducción de variedades y opciones; quizás hasta fue necesario y adecuado para el desarrollo de la industria. Pero esta situación ya no es posible en un entorno maduro. La competencia en costes y la lucha por la participación en el mercado imponen exigencias muy severas. De ahí la necesidad de mejorar cuantitativamente la complejidad del coste del producto para poder eliminar los elementos no rentables de la línea y concentrarse en aquellos que ofrecen alguna ventaja evidente o cuyos consumidores son «buenos» clientes.

El coste promedio de los grupos de productos o la carga de los gastos generales promedio para el coste será entonces un medio inadecuado para evaluar la línea de producto y las posibles mejoras.

Michael E. Porter, Estrategia Competitiva, pág. 293 y 294, 1980. Ediciones Pirámide.

  • Establecimiento de políticas:
    • Reducir el número de referencias.
    • Establecer un criterio riguroso para la creación de nuevas referencias.
    • Evaluar el éxito de un nuevo producto a partir del PMV (Producto Mínimo Viable), adoptando una metodología de mucho menor riesgo en la creación de nuevas referencias: Catálogo, impresión 3D, creación a partir de encargos por diseño.
      • Si de tantas referencias, se vende tan poco, es que no se ha escuchado al mercado o bien que nos estamos canibalizando.
      • Es preferible adoptar una política de desarrollo ágil que responda a necesidades en firme, a partir de las cuales, un producto pueda pasar a ser de catálogo. Pero, preferiblemente, garantizando unas unidades mínimas.
      • Más referencias no tienen por qué implicar más ventas, por tanto, cada vez que se añada una nueva referencia debe salir otra.
    • En I+D: Unificación de componentes y semielaborados para mismo producto final para evitar obsoletos.
    • Dedicar recursos de I+D a la venta consultiva y a la prescripción.

En resumen

En conclusión, este artículo no pretende que no desarrolles nuevos productos para tu catálogo o que no desarrolles nuevos mercados. Por el contrario, lo que pretende es que no lleves a cabo inversiones basadas en supuestos falsos.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
junio 4, 2019

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