Dedicar el tiempo a reuniones y burocracia, como un informe, no es inocuo. Si los mandos de producción no pueden hacer su trabajo, entonces, las incidencias se multiplican.

La labor de un mando consiste en ahorrar o facilitar el trabajo de las personas a las que dirige.

Adaptación de la cita

El valor de una producción espiritual corresponde a cuánto trabajo ella ahorra al productor.

Rudolf Steiner, 1922, Curso de economía

Corolario

Cuando un jefe te provoca más trabajo (informe, reuniones y órdenes absurdas) del que te ahorra con su dirección, es que, literalmente, sobra. Si no estuviera, las cosas irían mejor y además nos ahorraríamos su sueldo.

El trabajo del directivo

El trabajo de un directivo es:

  • Anticipar.
  • Supervisar y corregir.
  • Controlar.
  • Y desarrollar mejoras.

Hay directivos que no lo hacen y los motivos pueden ser: no sabe, no puede o no quiere. En este relato, nos vamos a centrar en el que sabe, pero «no puede» y, más concretamente, en el por qué no puede.

¿Cuándo «no puede» dirigir?

Una persona no puede dirigir cuando no le queda tiempo para hacerlo. Los grandes consumidores de tiempo son:

  • Burocracia:
    • Informe
    • Reuniones absurdas.
    • Lectura de emails y circulares con copia a otras 12 personas.
      • Hay mandos que dedican cerca de la mitad de su jornada a este punto.
  • Resolución de incidencias (apagar fuegos):
      • La dedicación a la burocracia hace que no se dedique tiempo a la anticipación ni a la supervisión.
      • Sin anticipación surgen las incidencias.
      • Las incidencias hay que resolverlas.
      • Entonces queda menos trabajo para la anticipación.
      • Y así sucesiva y viciosamente.

No es infrecuente que los mandos intermedios ocupen un 60 % de su jornada en reuniones y creación de informes diarios (burocracia), todo para que alguien pueda tener un numerito en su poder, no porque lo vaya a utilizar para mejorar la gestión, lo tiene por si acaso.

Obviamente, el 40 % del tiempo restante se dedicará a la resolución de incidencias, es decir, a apagar fuegos. Entonces, no han podido hacer su trabajo que es el de preparar el trabajo (anticipación), supervisión y corrección (formar a los operarios para que no cometan errores). Entonces, los operarios quedan «abandonados»; se tienen que autogestionar y el resultado de la producción (tiempo y calidad) es aleatorio tendiendo a malo y la frustración es total.

Posteriormente, para mejorar la situación, se apercibirá a estos mandos porque no saben gestionar su sección.

Y ahora, hazme otro informe y preséntamelo en otra reunión

Una práctica habitual de los burócratas en lo alto de las empresas es la de «freír» a informes a las personas que más valen y que, por tanto, más saturadas están.

¿Por qué?
  • Pues porque, en general, no conocen el proceso, aunque lo más normal es que no sepan que no lo saben, por eso no hacen por aprenderlo. Intentan tomar decisiones a costa del esfuerzo de los demás, pero nunca de hacer el esfuerzo de conocer con rigor las causas de los costes ni de las palancas de mejora. Entonces, una vez que se les entrega el informe, puesto que no lo entenderán, convocarán otra reunión para la aclaración de los datos y sus implicaciones.
  • Porque no se han establecido estándares ni líneas claras, entonces, no se conoce cuál es el nivel de desviación de cada situación.
  • Entonces los informes no les sirven para tomar ninguna decisión y piden otro.
¿Para qué?
  • Para ahorrarse el trabajo de hacer ellos un análisis de rigor.
  • Para disponer de mucha información (que luego no saben interpretar) y así preservar su posición.
  • Y para justificar su utilidad dentro de la organización.

Consecuencias de la sobrecarga burocrática con el informe como recurrente

Se genera una cadena de «catástrofes» debido a que os responsables de producción no pueden hacer su trabajo de anticipación, ocupados en algo que les debería llevar mucho menos tiempo, por lo que

  1. No hay trabajo de solución de problemas y
  2. las incidencias se disparan con lo que
  3. los costes aumentan además de
  4. perderse capacidad de producción, con lo que
  5. la cuenta de resultados se resiente. Por ello
  6. el jefe de producción es apercibido por los malos resultados de la producción.
  7. Y, no menos importante, se genera mucha frustración y la cohesión del equipo se rompe.

Conclusión

Hay que dejar trabajar a las personas que aportan valor o no podrán aportarlo.

PROPIEDAD INTELECTUAL

©️ José Agustín Cruelles Ruiz (Zadecon)
enero 12, 2020

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