Reestructuración competitiva de empresas en un escenario de baja demanda

Competitividad es la capacidad de generar margen neto a partir del valor aportado a los clientes.

La reestructuración competitiva de una empresa no es llamar a un bufete de abogados para hacer despidos masivos sin pagar indemnización y hacer una quita de la deuda a los proveedores. Eso es otra cosa que tiene otro nombre.

Adaptar los recursos a la nueva demanda se debe hacer conociendo el proceso y mejorándolo. No es solo una cuestión de números. Para ello proponemos una adaptación en tres pasos que desarrollaremos en este artículo:

Formulación de una estrategia coherente con la situación – qué hacer.
Mejorar la eficiencia – cómo hacerlo.
Y vender más y mejor mediante la integración de producción y comercial.

La reestructuración competitiva es adaptar la empresa a las circunstancias y aprovechar el cambio para ser mejores y, como consecuencia, aumentar la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo.

Si estás de acuerdo con esto, sigue leyendo.

1. Formulación de estrategias – qué hacer

Conocimiento de la arquitectura de los costes

A partir del conocimiento de la estructura de los costes la empresa podrá llevar a cabo estas acciones:

Asignar los precios coherentes con el esfuerzo.
Conocer la rentabilidad de referencias, mercados y clientes.
Eliminar referencias, mercados y clientes no rentables.
Concentrar las ventas, operaciones y recursos financieros en los productos, mercados y clientes más rentables.

Simplificar para maximizar la relación Valor para el cliente / Coste

Intentar contentar a todo el mundo es un síntoma de debilidad estratégica y una buena manera de no contentar a nadie. Cada vez hay más competencia y menos demanda, esto nos exige ser muy buenos en lo que hagamos tanto en calidad como en costes. Algo que podremos conseguir si nos concentramos. Tengamos en cuenta que estrategia es elegir y elegir es renunciar. E intentar hacer de todo es su antítesis.

La falta de criterio estratégico y de comprensión de la dinámica de sistemas y el desconocimiento o ausencia de una arquitectura de costes ha traído como consecuencia un encarecimiento de los productos / servicios en forma de características superfluas, variedad de una oferta ingestionable y plazos de entrega que no tienen un sentido práctico real para el cliente.

Veamos cómo se ha ido complicando y encareciendo todo:

Muchas de las características de productos y variantes que se han ido añadiendo a nuestra oferta surgieron como algo puntual que pidió un cliente y no era necesario para otros.
Se amplía la oferta de referencias porque se piensa que tener más productos implicará vender más. Esto es una señal de mediocridad comercial.
También se añaden referencias porque las tiene la competencia. Esto, en sí mismo es un error, ya que cada agente del mercado tiene su ventaja competitiva en un punto diferente. Y, sobre todo, porque ser competitivo tiene que ver con lo bien que me va a mí, no con restar mercado a los demás.
Muchos de los plazos urgentes con los que servimos a nuestros clientes son absurdos, realmente, no les aportan valor, pero tienen un elevado coste. Estos plazos los han establecido más los departamentos de ventas que los propios clientes. O bien eran necesarios para una situación concreta y se acaban generalizando.

Es imposible tenerlo y hacerlo todo y servirlo de manera rápida. El que lo intente caerá ante los que son muy buenos haciendo muy poco.

Quienes sepan identificar el no valor de lo que están haciendo y eliminarlo, dispondrán de una auténtica ventaja competitiva. Se trata de simplificar:

Flexibilizar los plazos de entrega rápidos y urgentes cuando estos no aporten valor para el cliente. De esta manera se podrá simplificar la cadena de suministro y reducir los inventarios.
Eliminar las características de producto superfluas.
Reducir el coste de la complejidad identificando la oferta de productos que cubra casi todas las necesidades de nuestros clientes y eliminando el resto de referencias. El exceso de referencias crea sinergias negativas.

Ser mejores, más fiables y reforzar nuestro compromiso con el mercado

Calidad, plazos y costes son tres parámetros determinantes de la competitividad. Una vez que se ha hecho el esfuerzo de simplificar se puede y se debe ser más firme en los compromisos. El nivel de compromiso que se adquiere con el mercado y su cumplimiento es clave en la percepción que se tendrá de la empresa. Las mejoras deben venir en este sentido:

En las entregas: la reducción de la complejidad y redefinición de plazos debe hacernos mucho más fiables en la entrega.
En la calidad del producto debido a una mayor concentración:
- La eliminación de características superfluas hará que el resto del producto sea más fácil.
- La eliminación de referencias superfluas hará que el conocimiento y la industrialización sea mayor en las referencias que quedan en el catálogo.
En los costes: puesto que se ha reducido la complejidad de la oferta, se ha simplificado el producto y el suministro.
Vender más de menos cosas y ser más agresivos, puesto que los vendedores tendrán más conocimiento de la oferta disponible y también tendrán mucha más confianza en la calidad y en las entregas debido a que las operaciones se han hecho predecibles.
¿Cuáles son las cadenas de supermercados que más están creciendo en España? Mercadona y Lidl ¿Qué tienen en común? La simplicidad de su oferta. Recuerdo un anuncio de Lidl que decía «La calidad no tiene por qué ser cara», yo me preguntaba que cómo lo hacían. Hay un producto de Lidl que me gusta mucho y que es más barato que el que tienen otras cadenas, ¿cómo era posible? Pues porque Lidl solo tenía esa referencia de esa familia de productos y la atendía muy bien tanto en calidad como en coste.

El resto de los supermercados tienen, de ese mismo producto, más de 10 referencias. De manera que su coste se incrementa debido a la sinergia negativa que implica tener tanta variedad, de manera que no solo pago producto, también pago complejidad y la complejidad no se come. Además, Lidl pedirá lotes de producción más grandes a su proveedor, de manera que reducirá sus costes por unidad.

Recuerda: La calidad no tienen por qué ser cara.

Los que formularon este eslogan de Lidl eran buenos.

2. Mejorar la eficiencia – cómo hacerlo

Reasignar tiempo a las tareas es dirección según estos criterios

El trabajo de la dirección es, de manera universal: anticipar, supervisar, controlar y mejorar. También hay que dedicar tiempo a la resolución de incidencias y a la burocracia. La mayoría de los directivos están dedicados, sobre todo, a estos dos últimos puntos, lo cual se realimenta en forma de círculo vicioso.

La productividad aumentará drásticamente si los mandos dedican su tiempo de la siguiente manera:

El tiempo se deberá dedicar en más de un 60 % a los siguientes 3 puntos:
- Anticipar: Planificar en el caso de los directivos y preparar el trabajo en el de los mandos intermedios para evitar las incidencias, para evitar el error.
- Supervisar y corregir (y enseñar): Para que el error no avance, pero, sobre todo, para formar de manera permanente. Los mandos y directores tendrán una actitud de permanente enseñanza y aprendizaje: explicar el porqué y para qué se hace cada error o de cada paso. Es la manera más robusta y sostenible de adquirir y transmitir el conocimiento de causa y de cómo proceder al equipo.
- Controlar y mejorar: Entendiendo el control como el ejercicio de analizar y reflexionar acerca de las desviaciones y sus causas, aprender y proponer mejoras. Hay desviaciones de valores con respecto al estándar y desviaciones de los procesos, esto último debe revisarlo la dirección mediante auditorias internas de procesos.
Como resultado de lo anterior, las incidencias se reducirán y, con estas, el tiempo dedicado a su resolución.
Y, de manera deliberada, fijar la dedicación a la burocracia en un máximo de un 10 % del total de tiempo disponible.

Establecimiento de políticas de industriales

Para reforzar lo anterior es necesario establecer políticas que marquen límites a cada una de las partes.

Si no son adecuadamente coordinados y controlados, cada subsistema, mostrando una vida independiente por sí mismo, completándola con sus propios valores, sistema de normas, estatus, objetivos, estándares, reglas, estructuras de recompensas, etc., que superan en prioridad a las prioridades de propias de la organización. Cada subsistema tiene una tendencia a buscar la maximización de su propio rendimiento, a veces con poca conciencia aparente de su propia misión de soporte a la organización o provocando efectos perjudiciales en la organización en general.

Juran Institute’s, Joseph A. De Feo y William W. Barnard, Más allá del Seis Sigma. Estrategias para generar valor, pag. 132, 2004, McGraw Hill.

Es decir, que a falta de cada normas y políticas cada uno creará las suyas para sobrevivir.

Recomendamos dos políticas genéricas:

NO ACEPTO – NO GENERO – NO ENTREGO: PROBLEMAS

NO INTERRUPCIÓN DEL TRABAJO: REPLANIFICAR SÍ, INTERRUMPIR NO

La clave de la industrialización es el trabajo sin interrupciones. Entendemos que debe haber replanificaciones del trabajo, cambios en el orden de prioridades, pero esto es distinto a las interrupciones. Una interrupción supone parar un trabajo que está en curso para volver a retomarlo. Si hay un cambio de prioridades, se debe terminar el trabajo en curso y, posteriormente, aplicar el cambio.

Mediante estas políticas, se alineará a todos los departamentos de soporte (RRHH, informática, mantenimiento, calidad, etc) para conseguir el objetivo común.

3. Vender más y mejor integrando a producción y comercial

Los comerciales están frustrados, a veces piensan que producción trabaja para perjudicar sus intereses. Por otro lado, en la fábrica se piensa que los comerciales tienen la intención permanente de boicotear a la producción. Evidentemente, se trata de un caso de falta de integración entre los dos departamentos más importantes de la empresa.

Esto nace en la falta de visión de conjunto. A los vendedores se les pide que vendan cuánto más mejor, sin restricciones (ni de plazos ni de variantes ni de tamaño de lotes). Por otro lado, a producción se le pide maximizar la productividad y se les exige unos bajos costes de producción. Y como ya sabemos, ambos objetivos entran en conflicto. Para que conseguir dicha integración es necesario establecer políticas de coordinación por las que todos sepan a qué atenerse.

El mensaje que se mandará al mercado deberá corresponderse con la capacidad de las operaciones. De igual manera, las operaciones deberán mejorar para adaptarse al mensaje que quiere oír el mercado.

Por cierto, las empresas más eficientes que he visto en este sentido son aquellas en las que la dirección comercial y la dirección de operaciones se ha fusionado en una única función dirigida por una única persona con visión de las dos áreas.

La antítesis de lo anterior son las empresas en las que se considera al departamento comercial como si fuera un distribuidor externo. Y, además, se les lleva a otro edificio diferente al de fábrica, normalmente situado en el centro de Madrid, para que sean más «independientes». De igual manera, se trata a la fábrica como si fuera un proveedor externo. Esto genera caos, descohesión y unos sobrecostes de coordinación incalculables.

Conclusión

El actual estilo de dirección es el mayor productor de desperdicios, lo que provoca enormes pérdidas cuya magnitud no se puede evaluar, no se puede medir.

W. Edwards Deming, La nueva economía, 1998, Ediciones Díaz de Santos.

Efectivamente, la destrucción competitiva casi siempre se da desde dentro. Y esto es una buena noticia, porque está en nuestras manos resolverla.

Hemos propuesto 3 líneas de actuación que suponen el 80 % de la mejora disponible y que se alcanzará con un esfuerzo relativamente bajo.