Consecuencias de no eliminar los cuellos de botella en la producción de una industria de fabricación de tableros de madera.
Antecedentes
En este relato veremos cómo, no una sutileza escondida, sino una enorme obviedad, provocó grandes pérdidas de productividad. Se trata de una industria con 240 operarios, de los cuales un 70 % realizan trabajos manuales y un 30% interactúan con una máquina. Esta industria que fabrica tableros de madera contactó con Zadecon para solucionar sus problemas y vimos que uno de los prioritarios eran los cuellos de botella y que gracias a la gestión de la producción podrían solucionarlo.
Definición del problema
Antes de pensar que los operarios no trabajan, siempre es bueno valorar si pueden trabajar, es decir, si la fábrica está correctamente equilibrada.
Se puede deducir que las tareas conforman una cadena ya que todos los puestos forman parte del proceso para cualquiera de las unidades fabricadas. De tal manera que la fábrica hará como máximo la cantidad de unidades que haga la máquina o puesto de menor capacidad.
La producción que tenía la fábrica en el momento de las actuaciones era de 2800 Uds/Día, con el personal que tenía, para alcanzar la productividad correcta debía fabricar 3200 Uds/Día, lo cual parecía factible de alcanzar porque se considera en el sector que un ratio de 13,3 Uds/Operario y Día es algo normal. Esta industria estaba en 11,6. Pero era necesario dar un segundo paso, una vez conseguida la productividad, había que llegar a 4000 Uds/Día. Esta necesidad venía dada por los elevados gastos generales que tenía la empresa que por medio de un aumento de producción debían ser diluidos.
Analizada la fábrica y sus capacidades se observa que hay una máquina pesada cuya capacidad no pasa de las 2800 unidades/día. Por tanto, el primer objetivo es llegar a la productividad de 3200 Uds con 240 Operarios era irrealizable, ya que la máquina no daba más en 18 Horas de trabajo diarias y las otras horas eran necesarias para mantenimiento y cambios de útil. Por otro lado, hay que indicar que ampliar la capacidad de producción de esa máquina costaría 1.500.000 €, aproximadamente, que la empresa no se podía permitir.
¿Qué se propone?
Visto lo anterior, se propone pensar al revés para poder alcanzar la productividad, fijamos la producción a 2800 Uds al día y recalculamos el resto de las tareas que están sobradas de capacidad debido al cuello de botella que provoca esta máquina.
Para esto y haciendo un cálculo aproximado, la cantidad de personal para poder hacer esta producción para unos ratios de productividad normales sería de: 2800/13,33 = 210 operarios. Lógicamente, habría que estudiar máquina por máquina y puesto por puesto en detalle para poder llegar a ese resultado, pero para definir la estrategia global a adoptar, el plan agregado, puede valer así.
El asunto suena mal, pero la fábrica sólo tenía un camino para aumentar la productividad y era el de prescindir de 30 operarios. Existía una solución social que consistía en dedicar este personal a unas tareas que eran subcontratadas. Pero la dirección no quería ni oír hablar de bajar la producción, (aunque no se trataba de bajarla sino de asumir lo que se estaba fabricando y ajustar los medios a esa producción máxima realizable), o mejor dicho, de bajar las expectativas.
Pero no se ajustó la cantidad de personal a la producción que se hacía de 2800 Uds/Día y se buscaron soluciones para ampliar la producción de esa máquina y mientras se encontraban, se perdía dinero cada día por la falta de productividad que hubiera tenido una solución inmediata.
Proyecto desarrollado
Se propusieron diversas soluciones para mejorar el problema y, por tanto, la gestión de la producción que llevaba a cabo la empresa:
- Hacer trabajar a la máquina en sábado y domingo para hacer un pulmón y recuperar. No obstante, esto no funcionó, los operarios no iban en domingo y los sábados que iban, por falta de control, no producían lo que era necesario producir, además, había que abrir la fábrica para esa máquina, con los gastos que eso suponía.
- Se intentó subcontratar el semielaborado que producía esa máquina, pero nadie lo suministró.
Aquello no funcionaba, pero en una nueva falta de análisis, la dirección insistió en que había que hacer 4000 unidades al día y solicitó a los jefes de fábrica que fueran dimensionando la plantilla para este nuevo reto. 4000 Uds / 13,3 = 300 operarios, así que nada, se contrató a 60 personas más, ¡sin tener resuelto el cuello de botella que no pasaba de 2800 Uds/día!
Se intentó solucionar con un tercer turno de noche, pero no funcionó. Este turno de noche no rendía y los fines de semana tampoco, las averías y el mantenimiento eran mucho más caros porque se hacían en paralelo a los operarios que estaban en la máquina y que tenían que parar, ya que no había horas libres.
El ambiente en la fábrica era insostenible, ya que seguía sin pasarse de las 2800 Uds, pero esta vez, con 300 operarios, la productividad había bajado a 9,3 Uds por operario y día.
¿Qué podemos aprender de todos estos errores que no nos dejaron solucionar?
- Si el CRP dice que una determinada producción se puede alcanzar, es posible que no se alcance, sin embargo si te dice que la producción no se va a alcanzar, es seguro que no se alcanzará. Es decir, que cuando nos dice que sí, es que puede que no y cuando te dice que no es seguro que no. Observa, 3 noes frente a un sí.
- Que las cosas son como son, no como creemos que son, ni como deseamos que sean, ni como necesitamos que sean.
- Todas las medidas que se tomaron para mejorar la gestión de la producción y, por tanto, para aumentar la producción en el cuello de botella eran lógicas. No obstante, antes de dimensionar la fábrica pensando en el día que esté resuelto el cuello de botella, habría que haber resuelto dicho cuello de botella. Tengamos en cuenta que no aumentaremos producción por mucho que aumentemos en recursos si el cuello de botella sigue siendo el mismo. Así que, si tienes prisa en aumentar la producción, resuelve primero el cuello de botella.
- Cuando los gastos generales te obliguen a vender más, piensa primero en cómo reducirlos, ya que vender más no es tan fácil, te exige gastar en más gastos generales y te obliga a ajustar más los márgenes. Vender 2000 Uds de lo que sea al día se hace con mucha más comodidad que vender 4000 Uds.
