Este es el segundo artículo dedicado a la utilidad de las 5 M, para la situación, siempre urgente, de un Director de Operaciones que quiere analizar cuanto antes la situación de la empresa cuya actividad va a dirigir.
Recordemos que las 5 M son: materiales, mano de Obra -man, factor humano-, maquinaria y metodología. La quinta m suele asignarse a medio .
En este artículo tratamos la m de Máquina e incluiremos en este análisis las instalaciones.
El Director de Operaciones recorrerá la fábrica por entero, las naves productivas, las de almacenamiento, las áreas exteriores, los espacios de recogida de subproductos, las áreas de utillajes, los vestuarios, los comedores… Todo ello, si el Director de Operaciones tiene experiencia profunda, proporcionará una visión muy rápida del “cariño” -o no- que se ha dedicado a la empresa y de si la mentalidad es de obtención de beneficios “máximos en el menor tiempo» o si existe una filosofía de permanencia en el tiempo, así como el perfil de los directivos que han realizado la función de Director de Operaciones y Director de Producción -e incluso de la Propiedad, si está vinculada a la gestión diaria-. Aportará un análisis muy rápido de la cultura de empresa y de la mentalidad de los operarios y su relación con la jefatura.
Para hacer el recorrido el nuevo Director de Operaciones solicitará un plano actualizado de la empresa y sus áreas, instalaciones, maquinaria. Los más seguro es que no exista, lo que viene significar poco interés en las 5S y en el estudio de la metodología de producción, así como un Mantenimiento poco estructurado. Cuando el Director de Operaciones solicite crear un plano nuevo observará también la predisposición escasa, o generosa, de muchos de los que pueden ayudar a plasmar la realidad y el conocimiento. No debemos olvidar que una de las tareas básicas de los directivos de una empresa es facilitar el conocimiento para sacar de nichos cerrados la gestión de soluciones, que acaban siendo personalistas si no se consigue esa difusión del know how internamente.
Al igual que al arranque de las 5 S, no estaría de más el anexar ciertas fotos sobre el plano de la visita inicial-fotos con fecha- para poder ver pasado un tiempo, a través de las nuevas fotos, la evolución realizada -siempre la filosofía PDCA necesita un punto de arranque y un punto de check-.
Un Director de Operaciones debe estar siempre en contacto con la realidad de taller. No debe olvidar nunca que una industria tiene como núcleo la fabricación y que es ese elemento el que crea el valor de lo que el cliente necesita. Con el paso del tiempo y el día a día de su gestión operativa no debería acostumbrarse a aquello que en los primeros días observa como mejorable.
Comenzando con la maquinaria propiamente el paseo inicial debería realizarlo una o varias veces, tanto solo como con el Jefe de Fabricación y con el Responsable de Mantenimiento, sea cual sea la dependencia jerárquica.
El Director de Operaciones tras ubicar en el plano físico -mejor que “figurado”- la maquinaria, analizará el flujo de producción y las alternativas ante la saturación. Preguntará al Jefe de Fabricación qué se hace ante una saturación de maquinaria, de áreas de almacenaje o ante un imprevisto, si se subcontrata fuera o si se desvía a otras máquinas… Debe tomar nota de esas posibilidades porque en el momento de prever costes tiene una gran influencia y también como una de las bases de desarrollo de acciones posteriores como inversiones, o políticas de subcontratación. No olvidemos que el concepto plazo en algunas empresas con exportaciones sujetas a fechas a través de cartas de crédito, o simplemente por el sector en empresas nacionales, no es negociable. Una de las grandes tareas de un Director de Operaciones es la gestión del riesgo, ante imprevistos que detengan la producción -averías- y ante saturaciones debidas al -éxito de ventas -exceso de pedidos- o ante problemas de calidad causados por proveedores y que generan retrasos.
No olvidemos tampoco que el mantenimiento ocupa tanto la maquinaria propiamente dicha como a las instalaciones, naves, pozos, techados, red eléctrica, gases… y sus zonas e instalaciones de almacenaje
Con sus propios ojos debe observar cuál es el aspecto de la maquinaria. Se advierte rápidamente si está cuidada. El mantenimiento puede ser correctivo -dramático a veces-; preventivo -acordado por fechas con servicios técnicos externos o personal interno; predictivo -en función de parámetros como horas de uso, estado medible de elementos implicados-. Y vigilado y operado en un TPM -donde los empleados de producción realizan tareas de Mantenimiento que se incorporan a la metodología de su trabajo, a su operativa-. ¿Qué solución se venía aplicando en muchas pymes? Frecuentemente los expertos internos eran a la vez encargados del mantenimiento y operarios de producción sin tener asignada una sistemática de tareas, por lo que debería ser necesario combinar su actividad de mantenimiento -sobe todo correctivo- con la productiva o priorizar… Se detectará también si hay caso de “imprescindibles” tanto en producción como en mantenimiento, que naturalmente debe dejar de serlo mediante la formación de otros empleados para tener una mayor flexibilidad y una menor dependencia.
El mantenimiento con servicios externos suele hacerse con empresas que dependen o están “autorizadas” o “consentidas” por los fabricantes de la maquinaria. ¿Quién tiene esa agenda? ¿Hay un presupuesto anual diferenciando conceptos? Correctivo, roturas, preventivos, consumibles, revisiones periódicas. Es relevante prestar atención al plan anual y a la disponibilidad de las piezas y lubricantes que más frecuentemente se sustituyen, para no alargar los procesos/intervenciones de mantenimiento una vez empezado y para poder negociar los precios -no hacerlo con la guillotina a punto de caer-. Por supuesto, también para que el mantenimiento programado no interfiera con la fabricación de pedidos clave. Y sería una gran alegría que hubiese indicadores que reflejen ese buen mantenimiento por bajada de incidencias, por % de gasto frente a fabricación… Uno de los mayores éxitos que puede tener un Director de Operaciones de industrias de procesos poco flexibles y con mucho factor de coste de las instalaciones o maquinarias respecto al coste total del producto es convertir costes fijos de mantenimiento en costes variables -proporcionales a la fabricación- cuando se producen escenarios a la baja.
En su visita el Director de Operaciones “nuevo” debe observar también los partes de producción cercanos -aunque esto lo analizaremos en la M de Metodología-. Son un estupendo resumen de si hay indicadores, gestión de mejora… y posteriormente el Director de Operaciones deberá analizar qué se hace con esos datos. Recordamos que datos e información no son lo mismo. Tampoco información y gestión de mejora. Son pasos progresivos.
Debería existir una ficha de cada maquinaria y un registro de toda la maquinaria. Cada máquina o instalación además debería tener un listado de sus utillajes: es interesante si se ha generado utillaje específico -es la prueba de un interés en optimizar operaciones-. Se enfrentan así dos enfoques: la visión simplista de “compraré máquina nueva porque esta ya tiene sus años” frente a la visión de “mi máquina debe rendir al máximo y los procesos vinculados a ella deben estar optimizados-.
La ficha de máquina, instalación y utillaje deberían informarnos de fechas antigüedad, fechas de intervención, sustituciones, reparaciones… y de las próximas actividades previstas. Debería ser también una base adecuada para calcular ciertos datos que crean la información de los costes de hora-máquina.
Aunque lo tratamos en la M de Man, es útil también esta visita para ir tomando los primeros “apuntes” que permiten saber si existen operarios capaces y hábiles en el uso de la maquinaria, si la organización es flexible ante vacaciones, bajas, problemas o excesos de trabajo… En las empresas medias suele ser una problemática frecuente y demasiado limitante.
El nuevo Director de Operaciones debe conocer la existencia -o proponerla en caso contrario- de un Plan de Inversiones. Es útil separar este en dos: un Plan de Grandes Inversiones, que impliquen una elevada cuantía económica -compra de gran maquinaria, instalación, adecuación de electricidad, fluidos, instalaciones auxiliares dependientes, en general aquellos cuya compra está muy vinculada a un plan estratégico de empresa, y por otro lado Plan de Pequeñas Inversiones para maquinaria auxiliar, maquinaria de mano, utillaje, mejoras kaizen, 5S y otras vinculadas a Lean y la mejora de Métodos. Este Plan de Pequeñas inversiones debería guardar cierto dinero en la caja para aquellas mejoras imprevista -bienvenidas sean cuando generan ahorro-.
En el paseo inicial un Director de Operaciones con experiencia percibe el estado de las 5S del conjunto de la empresa, un conjunto que incluye todo. Recordemos unas preguntas clásicas: ¿Se observan elementos que deberían estar en la basura o que son tratados como tal? ¿hay un sitio para cada cosa y está indicado y ocupado correctamente? ¿la señalización de áreas, materiales, herramientas, utillajes, máquinas, es correcta? se observa limpieza? ¿hay en los operarios una disciplina de residuos -desde papeleras, a fluidos o a material a reciclar? ¿se contesta con naturalidad la pregunta de si hay un responsable para ello? ¿hay tiempo asignado?
Con un buen 5S, siempre es mejor el método operatorio, es más fácil de cumplir el tiempo estándar y las incidencias disminuyen.
El Director de Operaciones debería observar en los primeros días un cambio de utillaje. Si tiene experiencia en el SMED sabrá ver cuándo se están realizando durante el tiempo de parada operaciones que se podrían hacer en marcha, verá las limitaciones que conllevan a que ciertas operaciones sean siempre con la máquina parada, y verá si hay un método y una destreza al realizarlo. Y también podrá mirar si queda reflejado el tiempo de parada en los partes de trabajo y cómo. Es frecuentemente que los mismos operarios que apuntan el tiempo de parada o lo fichan tengan poco claro el concepto y lo hagan de una manera o de otra. Seguramente la mejor definición sea el tiempo que transcurre entre la última pieza serie correcta y la primer pieza serie correcta (y lo de serie quiere decir con el ritmo correcto y la calidad requerida).
Mirando con ojos de “métodos” y con ojos de “logística interna”, el Director de Operaciones podrá ver si la circulación de los materiales es correcta. Hablamos de zona de producción junto a máquina, de material a introducir en máquina, a retirar, a cómo hacerlo avanzar hasta el siguiente puesto de trabajo, y ver qué se hace con sobrantes, útiles de fabricación, contenedores específicos, áreas de rechazo -debidamente señalizadas como el propio material rechazado-, así como los almacenes propiamente dichos. Una reflexión que el Director de Operaciones debe llevar siempre consigo es que espacios pequeños obligan a orden y soluciones ingeniosas… Más espacio a menudo encubre mala dinámica y facilita soluciones no JIT. Encubre ineficacias de compras, de fabricación, de calidad, de planificación, de expedición…
Todas estas apreciaciones las realizará los primeros días un Director de Operaciones con experiencia. A veces la experiencia concreta en el sector puede ser un freno en la permisividad ante el despilfarro. Si somos Directores de Operaciones, seamos exigentes con el progreso de la fábrica en la dirección correcta, también con la M de máquina. Las fábricas producen gracias a ellas.
