El Plan Maestro de Producción y el departamento comercial

El plan de entregas debe ser acordado entre el departamento de producción y el comercial en función de las limitaciones de la industria. El departamento comercial no puede ser ajeno a las capacidades de la fábrica.

Después de haber visitado muchas fábricas en todas y cada una de ellas he recibido, invariablemente, las mismas quejas por parte del departamento comercial de la empresa:

• Somos los más caros del mercado.
• Somos los que más tarde servimos.
• Menos mal que tenemos a los mejores comerciales.

Lo peor de tales quejas es que el departamento comercial se da por desentendido de los problemas de producción, como si no tuvieran nada que ver con las causas, como si fueran meros distribuidores (lo cual es por cierto una práctica habitual, hacer creer a los comerciales que son una distribuidora e incluso, para más caos, a veces se crea otra empresa).  Y este enfoque es totalmente erróneo. Si tratamos a la empresa como un macroproceso de producción de beneficios, veremos que los resultados de la producción dependen totalmente del primer paso del proceso, es decir, el comercial. En la siguiente figura se muestra el esquema de producción de beneficios: La fábrica de beneficios.

Los costes de producción dependen totalmente de cómo gestionamos la producción y los plazos de entrega, por tanto, no son una constante. Y, aunque esto puede parecer una obviedad, lo que no es tan obvio es que gran parte de los sobrecostes y de los fallos en el servicio dependen de la función comercial y de cómo desempeña su labor.

Posibles escenarios

Exceso de carga de trabajo

Se han cargado más pedidos de producto de los que se pueden fabricar, por tanto, los pedidos no se podrán servir en el periodo comprometido.

Exceso de capacidad

Se han cargado menos pedidos de producto de los que se pueden fabricar, por tanto, la capacidad sobrante pasa a ser un sobrecoste.

Después de haber generado esos problemas, el departamento comercial no parará de quejarse de los retrasos en las entregas y de los sobrecostes, y utilizarán una y otra vez estos argumentos para justificar que no venden más porque en esas condiciones es totalmente imposible. Pues bien, lo que quiero destacar con este artículo es que el departamento comercial suele tener algo que ver con esta situación, si es que no son la causa principal.

Pero entonces, ¿por qué es tan fácil volcar toda la responsabilidad sobre producción? Muy sencillo, si se observa el esquema de La fábrica de beneficios, se verá que el último al que se ve antes de entregar al cliente es a producción y cuando el cliente se queja llega a todas partes. Y si se hace un análisis simplista de causa única (como todos los análisis simples) se deducirá que la culpa de todo es del último paso.

Culpar a producción de todo lo que pasa en las entregas y de los sobrecostes se asemeja a lo de Matar al mensajero.

¿Por qué sucede esto con tanta frecuencia? ¿Por qué hay este permanente desencuentro? Las desavenencias entre comercial y producción son endémicas en la mayoría de las organizaciones. El motivo es que no se lleva a cabo el Plan Maestro de Producción con el rigor necesario, no se cumple con el ciclo de gestión de la producción en este paso. En resumen, el Plan Maestro de Producción debe estar ajustado a la capacidad de la fabrica y, para ello habrá que iterar según el siguiente gráfico. El criterio es:

• Primero, intentar no modificar el PMP, modificando la capacidad.
• Si lo anterior no es posible, entonces, se tendrá que modificar el PMP.

Un plan de producción detallado que establece, con en los de los clientes y los pronósticos de demanda, cuántos productos finales se tienen que producir y en que periodos de tiempo.

Krajewski – Ritzman, 1990, pag. 518

Si se observa el esquema de elaboración del Plan Maestro de Producción, se verá que quien tiene que elaborar el PMP es el director de operaciones y el director comercial. ¿Y por qué tienen que elaborarlo entre los dos? Veamos:

• El departamento comercial ha vendido una cantidad de productos que hay que hacer en un determinado periodo.
• El director de operaciones simulará qué carga de trabajo genera esta cantidad de pedidos.
• Si hay un exceso de carga de trabajo surgen dos opciones:
  • El director de operaciones intentará reforzar sus recursos con horas extras, subcontratación, etc.
  • Si no se puede resolver, el director comercial tendrá que aplazar pedidos que no se van a poder entregar porque no hay capacidad.
• Si hay un exceso de capacidad:
  • El director de operaciones intentará mover personal a otras secciones o dará vacaciones o bien fabricará productos de almacén cuyo punto de pedido esté cercano.
  • El director comercial, por su parte, tendrá que hablar con los clientes e intentar forzar más encargos de los clientes o incluso hacer algún descuento. Es preferible hacer un descuento que dejar la fábrica con recursos ociosos.

En resumen, se intenta siempre actuar primero sobre capacidad (aumentarla o disminuirla) y si esto no resuelve el problema se modifica el PMP propuesto. Durante el ciclo de aprobación del PMP, el director comercial y el director de operaciones trabajan para:

Servir los pedidos de los clientes intentando ajustar la carga y la capacidad, es decir, al menor coste posible.

Lo cual está alineado totalmente con la definición de gestión de la producción que damos en otros artículos. Se repetirá esta definición todo lo necesario hasta que se asimile:

Servir a los clientes según los acuerdos adoptados con estos, al menor coste posible.

En la fase de elaboración del PMP, la función comercial debe estar totalmente implicada con esta definición. El comercial debe asumir que no puede vender cualquier cosa, sino lo que se adapte a las capacidades de la fábrica, no vale eso de que «yo vendo que no es poco… que con lo difícil que está la calle. En la calle os querría ver yo, que en la fábrica se vive muy bien, pero los que estamos en la calle somos nosotros, ¡nosotros! Y…  la calle es muy dura.»

En fin, esta frase es válida para una empresa mediocre, pero no para una empresa que quiere sobrevivir en la nueva economía de la eficiencia. La empresa está para generar beneficios, no para vender «lo que sea y como sea». En cada ocasión que los comerciales fuerzan pedidos que no han pasado por el cálculo de carga y capacidad, provocan unos desajustes en la fábrica cuyo manejo es imposible:

• Los costes se disparan.
• Los plazos se incumplen.
  • Se culpa a producción para dar por resuelto el problema.
    • Los que suelen resolver la papeleta acaban frustrados.
      • Y se adoptan medidas erróneas apretar y recortar de donde no se debe.

Es imprescindible implicar al departamento comercial en la configuración del plan maestro y formarles en la importancia que tiene la planificación para la viabilidad de la empresa, no se puede estar siempre en conflicto con producción. Cuando el PMP se lleve a cabo tal y como se debe, la producción fluirá y las relaciones dentro de la organización mejorarán.

Haz leer a los comerciales este relato y también a la gerencia.

Quiero aclarar que estos desencuentros no son culpa de los comerciales, hacen lo que se les ha dicho: vender. Es la gerencia la que no ha establecido los protocolos de relación correctos entre producción y ventas para que la fabricación sea ordenada y rentable.

Conclusión

Implica al departamento comercial en la determinación de cada Plan Maestro de Producción.

…Pero la cosa puede ser peor, se puede acordar un PMP con el departamento comercial para que después se incumpla todo lo acordado y no se respeten las políticas previas. Cuando esto sucede, la única política que hay se traduce en ¡HAY QUE SERVIR LOS PEDIDOS COMO SEA! Recomendamos también la lectura de este artículo.