La incorporación de un directivo a una industria le obliga a analizar y conocer cuanto antes la situación de su fábrica. Es como si se pusiese la «gorra de consultor». El situarse correctamente en la empresa en el menor tiempo posible le permitirá actuar rápidamente en el día a día tomando las decisiones ejecutivas vinculadas con las áreas que de él dependan y, además, escoger una serie de objetivos de mejora más ambiciosos para el medio y largo plazo, con sus correspondientes actividades de planificación, implantación y seguimiento. Las 5 M son una buena herramienta para este análisis. Situándonos junto al directivo «recién aterrizado», empecemos con el la recogida de información.
Las 5 M son: materiales, mano de Obra -man, factor humano-, maquinaria y metodología. Van 4 m ¿Y la quinta m? Aquí cada uno «arrima el ascua a su sardina»: las empresas de mantenimiento dicen que es m de mantenimiento; las empresas con fuertes políticas medioambientales, usan su quinta m para medio; para mí, es una m de miscelánea, donde se puede recoger todo lo que hay alrededor de la empresa, especialmente lo que desde fuera de sí misma pueda condicionarla en el sentido de entorno y circunstancias –medio-. Al enfocar las 5 M a no debemos obsesionarnos por si esté concepto encaja mejor en una m o en otra. 5 M una metodología, no un fin. El fin es el análisis y la mejora de la industria en cuestión. El directivo tiene todas las m en su cabeza a la vez, pero el tratarlas ordenadamente le servirá para organizarse y no olvidar factores.
En este artículo tratamos la m de man. Inicialmente el nuevo directivo va a poder acceder al conocimiento de la empresa a través de las personas en la estructura organizativa y del resto de los empleados mediante conversaciones con ellos y con los informes previos existentes de diversas áreas y actividades. Frecuentemente recogeremos información de la m de metodología. Veamos cómo nos responde la organización a las preguntas siguientes, y vayamos haciendo nuestros comentarios.
El estilo de Dirección, de la Dirección General, o de la Propiedad, ha definido la cultura de empresa durante años. Puede que ahora, con la incorporación del nuevo directivo, dicha cultura quiera cambiarse o no, -lo necesite o no-. Eso es lo primero que debe preguntarse el directivo recién incorporado, aunque la respuesta puede tardar en llegar: ¿qué quiere la propiedad? ¿qué es lo que el nuevo directivo detecta como mejorable -o muy mejorable- mediante el análisis? ¿coincide?
Analizará si existe un organigrama: ¿es real? ¿plasma el funcionamiento de la empresa? El organigrama debería recoger, además de una estructura jerárquica, la definición de funciones, responsabilidades y autoridad. Muy a menudo no es así. El organigrama, en ocasiones, solo es un elemento plasmado para obtener la certificación ISO, o presentar a las visitas, pero en la realidad las cosas son distintas. Hablando coloquialmente: «¿quién corta el bacalao?» ¿hasta dónde toman las decisiones cada uno de los directivos y mandos intermedios? ¿quién es considerado siempre como una opinión a tener en cuenta? Es necesario reflexionar sobre el hecho de que los errores de las empresas muchas veces estarán fundamentados en criterios de actuación de personas que siguen en el organigrama, con la confianza de los directivos previos o de la propiedad y que además han alcanzado en el trabajo una «comodidad» que la presencia del nuevo directivo podría poner en peligro. No siempre habrá actitudes disconformes, escépticas o desafiantes: algunos querrán mejorar, y no solo para adaptarse y ser gratos a la nueva dirección, sino porque están dispuestos a mejorar continuamente ellos y su trabajo. Es importante reconocer a cada uno.
Continuando el análisis de las personas vinculadas, deberíamos tener en cuenta quién impone los criterios en aspectos en conflicto. Veamos ejemplos: ¿quién decide interrumpir una fabricación planificada para hacer un pedido urgente? ¿comercial? ¿dirección general? ¿quién decide cómo se calculan los costes? ¿quién evalúa a un proveedor y cuáles son los criterios? ¿quién tiene la última palabra en temas de calidad? Esto nos da una medida simultánea de la cultura de empresa, del organigrama paralelo y de la priorización ejecutiva basada en criterios s internos más o menos axiomáticos.
Siguiendo de nuevo en el organigrama y estructura de la industria debemos conocer cuanto antes los aspectos vinculados con la remuneración económica de los empleados. En los puestos de producción ¿hay pagos variables de productividad? ¿son justos? ¿existen criterios de productividad? Aunque se da por supuesto que en todo entorno productivo hay unos criterios de productividad explícitos o implícitos no debemos dejarnos engañar. En la industria se ha abandonado durante años el estudio científico del trabajo, y tampoco se ha creado una metodología para la mejora. Los criterios de productividad en esos casos resultan frecuentemente subjetivos o no existen, basándose sólo en una costumbre y en la mejor o peor disposición de los empleados y mandos intermedios. De nuevo las preguntas: ¿hay en los puestos productivos una actitud hacia la mejora o se genera una discusión reivindicativa/evasiva continuamente junto a cualquier mejora de productividad? ¿cómo «torean» la empresa esas situaciones a través de su estructura jerárquica? ¿se ha dado el caso?
Respecto a los mandos intermedios y a los técnicos en diseño, calidad, planificación, compras: ¿están formados adecuadamente? ¿ejercen su formación en caso de tenerla? ¿cómo han llegado a sus puestos? -esta última pregunta es la historia condesada de la empresa-. Por cierto, veremos ejemplos del principio de Peter, donde estupendos trabajadores y técnicos acaban siendo mediocres mandos intermedios -si no han sido formados y no han incorporado a su perfil las características necesarias para hacer bien el trabajo-. Algunos, además mantendrán un «secretismo» en cuanto a sus conocimientos para ser imprescindibles y así erróneamente valorados por directivos poco avezados.
En el aspecto de formación: ¿existe un plan de formación? ¿cómo y quién lo ha gestionado en los últimos años? Es frecuente encontrarse un nulo interés por la formación salvo en aspectos de seguridad laboral, sujeto a ayudas, subvenciones y aspectos legales de mínimos. Recursos Humanos como departamento hace «gestión» pero pocas veces es el motor de las propuestas en otras áreas de formación: ¿lo solicitan los demás? ¿se les autoriza? La Dirección -al menos la nueva- debería tener claro, como ya hemos dicho en este artículo, que la mejora de la productividad pasa por una correcta y bien escogida formación de mandos intermedios en lo relativo a competitividad, productividad, estudio del trabajo, etc. Los gestores de Calidad también deberían tener una alta presencia en las actividades hacia la mejora, formados en control de calidad y metodologías de gestión de la calidad, así como en lean manufacturing, al igual que los mandos intermedios. En general, como nuevos directivos, la formación es una oportunidad -no la única- de implementar una visión global de empresa a distintos niveles y áreas, superando los típicos objetivos personales y departamentales, a menudo deficientemente establecidos, proponiendo otros globales.
Volviendo al día a día, el nuevo directivo debe conocer los hábitos «pequeños» de la empresa: ¿quién pone en marcha las máquinas por la mañana? ¿hay alguien adelantándose? ¿está el personal preparado a la hora de arranque? ¿o está cambiándose y la producción pierde tiempo? ¿cuándo son los descansos? ¿hay tiempo para organizar el puesto? ¿hay metodología para ello? ¿recogen los empleados su puesto de trabajo cinco o diez minutos antes del fin del turno, parando la producción, para salir corriendo en cuanto suene la sirena? ¿se producen corrillos frecuentes en el trabajo con la excusa -o realidad- de instrucciones erróneas o poco claras? Quizás todo esto debería estar controlado y organizado en niveles inferiores a los del nuevo directivo, pero hay que preguntarse: ¿lo está? ¿cuáles son los buenos y malos hábitos incluidos en el desempeño diario?
El nuevo directivo debe prestar atención a los partes de trabajo, viendo cómo son cumplimentados por los operarios: ¿existen? ¿qué incluyen? ¿se rellenan bien? ¿hay trazabilidad útil? ¿está unificado el vocabulario, por ejemplo, en tipos de parada, sus causas, y respecto a no conformidades? ¿hay autocontrol de la calidad? ¿es efectivo? ¿quién realiza el análisis? ¿se procesa bien su información por personal administrativo, posteriormente? ¿es útil la información y se utiliza para tener datos operativos, índices para proponerse objetivos de mejora o para verificar que no nos hemos desviado en las previsiones? ¿se pueden rellenar bien los partes, con comodidad y sin interrumpir ciertas tareas? ¿cómo se confronta con la toma de datos en sistemas digitalmente integrados? Esto va a ubicar también al nuevo directivo en muchos aspectos de la empresa. Es un buen hilo del cual tirar.
Es necesario que el directivo recién incorporado conozca también la sistemática de reuniones al cual su antecesor y su personal se enfrentaban tradicionalmente. Es frecuente que los mandos intermedios hayan perdido el tiempo en cierto tipo de reuniones y que, sin embargo, no tengan un foro donde analizar mejoras con sus operarios, o colegas, o exponer la evolución de las problemáticas y de las instrucciones y orientaciones que se están dando desde Dirección. Esta ausencia o sistemática de comunicación genera el habitual chismorreo especialmente ante la novedad. El nuevo directivo debe comunicar sus intenciones cuando tenga los datos de partida y haya definido y decidido ciertas acciones -seguramente apoyado en ciertos miembros de su equipo-.
También es muy sintomático el problema del absentismo: ¿se mide? ¿se analiza separando las causas? ¿hay medidas de freno y son necesarias y/o adecuadas? Muy vinculado también está el concepto de flexibilidad respecto a los pequeños permisos a los cuales tienen derecho los trabajadores, sean por causas médicas o sean para asuntos personales: ¿interrumpen o dificultan el proceso? Es muy frecuente que la gestión de dichos permisos conlleve un esfuerzo que los mandos intermedios sufren, y que les resta tiempo en sus actividades de preparación, planificación, coordinación, supervisión… Lo mismo para organizar las vacaciones, bolsas de horas de trabajo y el seguimiento de días libres…
Surge también otro importantísimo aspecto de los recursos humanos: la gestión de la polivalencia. Es sorprendente cómo se obvia este problema en el día a día -pues es espinoso y ataca a los que quieren ser imprescindibles- y no se realiza una política para que cualquier trabajo pueda ser realizado al menos por otro trabajador. En el futuro también el nuevo directivo se llevará sorpresas, incluso positivas, cuando un operario o mando intermedio «sustituto» haga mejor su trabajo que el «titular». Esto debe llevar a reorientaciones en políticas de ascensos, remuneración o productividad y también generará las tensiones competitivas personales de costumbre.
Y hablando de política de ascensos y remuneración… El siguiente tema que podemos tratar es el de los sindicatos en la empresa: ¿cuál es su tradición? ¿cuál es la motivación y perfil personal de sus componentes? ¿hacen su papel por los trabajadores o por ellos mismos? ¿aportan ideas positivas y son escuchados en esos casos? A veces una historia espinosa continúa y otras veces la aparición de un nuevo directivo abre posibilidades de cooperación.
La prevención de riesgos laborales, los medios puestos para ello, los hábitos no corregidos, las estadísticas de accidentes y riesgos, las decisiones del día a día referidas a dicha prevención de riesgos son otro aspecto propio de la m de man o mano de obra: ¿cómo se organiza el comité de seguridad? ¿es útil? ¿cómo es la cultura de los epis? ¿cómo es la cultura de la mejora en PRL? ¿cuál es el histórico de accidentes? El nuevo directivo debería conocer los índices de gravedad y de frecuencia y también interpretar en las conversaciones la concienciación hacia la prevención a la vez que observa el proceder en los procesos productivos para corregir desconocimientos y malas prácticas.
En breve se tratarán, en artículos como este, las otras m, para utilizarlas en el análisis que podría plantearse un nuevo directivo en su incorporación. Sin embargo ¿por qué no utilizarlas, aunque no llegue un nuevo directivo?
