Los sistemas de incentivos que calculan la producción a partir de datos históricos fomentan la baja productividad, lo sencillo es medir científicamente. A partir de la medición de tiempos y el conocimiento del tiempo estándar se estructura un nuevo sistema que orienta a todos los intervinientes hacia la productividad.
En este punto se relatan las dificultades a las que se enfrentaba una empresa que trabaja con derivados del papel. La empresa, con el afán de aumentar la productividad de su planta, tenía implantado un sistema de incentivos a la producción, y los datos necesarios, es decir, el tiempo de ejecución de las distintas tareas, los calculaba a través de datos históricos (como mucha gente). Pero el sistema de incentivos en los últimos meses no daba los resultados esperados y la productividad de su empresa estaba cayendo en picado y, en consecuencia, sus beneficios.
Las cargas de trabajo se revisaban trimestralmente. El cálculo de la carga de trabajo a realizar en los distintos puestos se realizaba mediante la media aritmética del trabajo realizado en esos últimos tres meses rebajado un 8 %.
En un principio, el sistema funcionaba muy bien, sobre todo para la empresa, pero en el plazo de pocos años todo cambió. El problema radica en que el sistema de incentivos no primaba las altas actividades, sino que más bien, las penalizaba. Es decir, si durante tres meses un operario había trabajado duro y conseguía, de media, alcanzar el óptimo, tras la siguiente revisión, esa carga de trabajo media conseguida, rebajada un 8%, pasaría a tener que realizarla obligatoriamente y sin cobrar ningún tipo de prima. Resumiendo, una productividad alta, por el simple hecho de haberla conseguido, pasaría a ser normal y, por tanto, se retribuiría como tal.
Como es lógico, el Comité de Empresa, como representación de los trabajadores, hizo llegar a la dirección de la empresa la injusticia del actual sistema de primas. La empresa, en respuesta, dijo que el sistema era lo que habían acordado y que no tenían pensado realizar ningún cambio.
Los operarios aprenden muy rápido y en el último año hubo cambios drásticos en producción obtenida por los operarios. Concretamente, ellos realizaban solamente un 5% más de la carga de trabajo obligatoria, haciendo uso de calculadora, literalmente. De esta manera, ellos recibían una prima pequeña mensualmente, pero hacían bajar la producción obligatoria un 3% tras cada revisión. Con los que en un año habían hecho bajar la producción casi un 12 % y ellos cobraban la misma prima.
El sistema no funcionaba desde el principio, porque no premiaba la alta productividad de los operarios, no al menos a largo plazo, y al final primaba a los operarios por trabajar cada vez menos.
A decir verdad, el sistema de incentivos fue diseñado con toda la intención por parte de la empresa, pero como es de esperar, se volvió contra la propia empresa.
Desde este ejemplo se desea aclarar que todo sistema que no sea justo para ambas partes, está condenado a no ser útil en plazo muy corto. Si el sistema es injusto con los trabajadores, éstos no confiarán en él y tratarán de encontrar un error del que aprovecharse y tanto si lo consiguen como si no, y es altamente probable que lo conseguirán, el sistema no estará incentivando el aumento de la productividad, más bien incentivará huelgas, enfrentamientos continuos con el Comité y la picaresca de los operarios.
En el caso opuesto, es decir, en sistemas de primas que beneficien notablemente a los trabajadores, la cuestión será el tiempo que transcurre desde el engaño hasta que la empresa descubra el desangrado de dinero y la competitividad que la empresa que pierde con la mano de obra. Existen fábricas en las que aún no han descubierto el engaño y otras que cerraron sin descubrirlo y lo que aún es más lamentable, se ha trabajado en empresas que descubren el engaño y por no enfrentarse a los operarios aceptan la situación. En este tiempo, la competencia es muy alta en prácticamente todos los sectores y parte de la falta de competitividad está en la mano de obra.
La empresa de la que hablamos se dio cuenta a tiempo y tuvo el valor suficiente como para intentar al menos arreglarlo, por suerte para ellos contaban con un gerente con poca disponibilidad a tirar la toalla. La solución pasaba por realizar un estudio de tiempos que se ajustase a la realidad y aplicar el sistema de incentivos Bedaux.
Los datos necesarios para llevar un control de la productividad diaria se pueden recoger de los partes de trabajo, en los que cada operario refleja la tarea realizada y el tiempo dedicado. Además, estas cargas de trabajo no se cambiarían en función de lo que se haya trabajado el último trimestre. Las cargas de trabajo se mantendrán constantes, siempre y cuando las condiciones de trabajo no variasen, evitando picarescas de ambas partes.
Tras realizar el estudio de tiempos se demostró que los operarios estaban trabajando por debajo del rendimiento exigible y a pesar de ello, cobraban prima. No obstante, tampoco se obtuvo el resultado esperado por la empresa, debido a la nostalgia que sufrían por la situación muy beneficiosa anteriormente vivida. El tiempo nos dio la razón y se demostró que sólo un sistema de incentivos justo y cercano a la realidad es el camino de la productividad y de la mejora continua en este ámbito tal y como lo heredamos de Taylor. Los operarios volvieron a trabajar a un rendimiento muy superior al exigible, como lo habían hecho con anterioridad y en consecuencia recibían un sueldo acorde con el trabajo desempeñado.
¿Qué debemos aprender esta vez?
- Que hay sólo una forma, con posibles variantes eso sí, de hacer el control de la productividad y un sistema de incentivos.
- Que los operarios acaban sabiendo mucho más del sistema de incentivos que quien lo diseñó y no tardarán en descubrir la trampa para:
- Beneficiarse
- Denunciarlo por ser un sistema injusto.
- Por otro lado, sólo hay una manera de medir el trabajo y es midiéndolo. Sacar medias es un atajo que castra la mejora continua, porque da por buenos los tiempos de ejecución conseguidos en el pasado, tomándolos como referencia.
- Sólo se puede primar correctamente cuando se relaciona de manera directa el desempeño correctamente medido, lo demás, tarde o temprano, estallará.
Tomar un tiempo medio como tiempo estándar tiene riesgos.
Un tiempo estándar debe obtenerse por medio del estudio científico del trabajo.
¡Medir es siempre lo más fácil!
